2010年5月易观国际发布了一项数据，截至2010年一季度，中国网上银行注册用户数超过2.1亿户——是韩国总人口数的4倍，日本总人口数的1.6倍。而就在5年前，中国这一数据仅为5400万。

再沿着时间轴往后看，2009年中国网上银行交易总额刚刚踏过400万亿元，而预计2011年，交易额将达到1100万亿元。

就在此刻，银行业正在巨变。互联网和电子服务，正在银行与用户间划开一片巨大的空间。它让更多用户能够享受多维度的贴身金融服务，也让服务商得到属于自己的价值。

只是，这些获得了空间的服务商，身份不一定是银行本身。

银行的挑战

14年前，美国有超过25%的家庭没有银行账户，有相当大的一部分人根本得不到银行服务。造成这一现象的原因很复杂，但其中最大的无非两点：费率使得使用银行的门槛过高；银行因为成本的关系，不可能向更多的机构和个人提供服务，除非它们交纳足够的钱。

看起来像是一个死结，却因为电子化的逐渐深入和互联网的到来慢慢被解开。互联网提供了这样一种可能性：用更低的成本服务更多用户。

与此同时，某些银行的竞争优势和银行间的壁垒也在被打破。一方面，银联在今年下半年即将问世的“超级网银”，使得ATM机和各家银行的地面网点将逐渐变成一种可以为所有银行服务的通用型设施——它原属于工商银行或中国银行，都不再那么重要；另一方面，第三方支付和一些数据公司的成长，让银行支付能力汇聚到它们的平台上，用户不管用哪家银行，都能在网上得到相同的服务。

正在扩大的蛋糕与正在磨平的门槛，将毫无疑问改变银行业的格局。“‘十二五’或将成为中国银行业的历史转折点。”中金数据副总裁黎江说，“从‘八五’开始，我国银行逐渐学习国外同行，开始快速成长。可追赶到了今天，国外的‘老师’遇到了它们的困难，目标在消失。”

而更深层的困难在于，银行难以依靠本身的基因来应对这种挑战。

作为一种特殊的企业，银行与经济之间有着血脉般不可分割的关系，这种关系最早可以上溯到钱庄时代。而到了现在，银行早已成为不可或缺的存在。“几乎每个人都有对银行的需求，你已经很难离开银行网点和ATM机。”支付宝金融事业部总经理樊治铭说。

很多银行也是体量巨大的上市公司。作为企业，银行需要在服务中获得利润，并在运维与创新中不断向前发展。但与此同时，相对互联网，银行有相当多的传统业务需要去承担，尤其是在中国，这让银行在某种意义上成为了一种类公共事业系统的存在。

这让银行很难以一种过于积极的态度去利用互联网，因为它需要承担责任，谨慎甚至是保守地评估风险。

在寻求变革与降低风险这两条南辕北辙的路线之间，银行需要找到一种最合理的变化路径。

敌人与盟友

变化正在剧烈发生。在三网合一和两化（信息化、工业化）融合的大背景下，新格局的胜利者，将属于懂得抓住新竞争焦点的人。

可是，在互联网拉开的银行与用户空间里游弋的服务者们，不一定是银行本身。在《大银行家》中，马丁·迈耶就在结束语“银行业的未来”中，描述了这样一种情形：银行之下，将会有一系列全国性或接近全国性的机构通过电子方式与最终用户连在一起。他们中有银行、经纪所、数据处理公司、ATM网络、微软、第一数据公司、电子数据服务公司。这些机构将向客户提供各种各样的服务，但客户根本不知道提供服务的是具体哪家机构。

这是正在发生的现实。不管是拥有广大互联网用户的电信运营商，支付宝、易宝支付这样的第三方支付公司；还是深谙各个行业的IT类服务公司；或者是一些新兴的理财、管账类互联网公司，他们都在试图获得金融服务能力，并以自己用户端的优势不断发展，深谙利用新技术大规模服务用户和降低服务成本之道。

对银行来说，这原本是属于他们的地盘。在采访中，某大型银行的金融创新负责人就表示，“如果银行业觉醒得早一点，这些公司根本不会有机会的”，话中透着遗憾。

但历史没有假想，不管是美国还是中国，银行都没有完全占据新空间的机会。“自银行往下，渠道、厂家，有众多的环节需要去顾及，里头充斥着各式各样的金融业务。互联网让这些环节变得更复杂，需求太多，业务拓展点也太多。”易宝支付副总裁余晨说。

摆在眼前的状况是，这些公司无法离开银行独立存在，而银行也需要它们来帮助自己甚至教育自己抓住机会。前者拥有着用户端或大或小的话语权，但作为类金融服务的提供者，能够提供的能力却牢牢把控在银行手中。

这使得它们会以一种主动的姿态，去寻求与银行合作的更多可能。比如支付宝，从最初提供简单的第三方信用担保，让用户以付款的方式来进行货币流转；到与银行合作推出一系列“卡通”，将银行账户与支付宝账户进行连接，使得用户可以更方便地完成收付款和转账；再到考量用户的金融行为，并为银行贷款提供信用建议。合作在不断地深化与演进。

而对银行来说，与这些机构的合作，能够以一种相对风险可控的方式获得用户，提供服务。它们需要的是拥有广大用户和理解用户的合作者、能够与它们一道开展新业务的合作者、能够让它们获得新知的合作者，以及能在某些垂直领域了解行业规律、可以为垂直客户提供最准确高效服务的合作者。

新合作形态

2010年5月，广发银行与电信运营商中国联通签署了全面的战略合作协议。广发为中国联通提供包括授信、现金管理、债券承销和电子银行在内的全方位金融服务，而中国联通将与广发一起探讨手机支付、3G移动办公、银行行业应用等多种服务，提升金融信息化体验。

2010年8月，在与银行进行支付、信贷等多种合作之后，支付宝与招商银行、建设银行等合作启动风险联防计划，帮助银行防控风险。

银行正在寻求多种合作者，与自己一起在新的市场里获取空间，今年这一趋势尤为明显。而在这种合作中，银行的态度比以往更为开放与积极。“我们自己的一些金融产品中，正不断寻找合作伙伴来优化服务，比如从制造到生产、销售的金融供应链中，生产、零售环节都需要有这样的合作者。但同时，如果有一些能力足够强的公司想要与我们合作，完善他们的产品，我们也会参与进去。”中国建设银行产品与质量管理部副总经理赵志宏说。

他认为，以用户个性化、定制化服务为核心的互联网3.0时代正在到来。在用户的需求中，银行的空间产生在用户有金融需求的环节。无处不在的金融服务，需要无处不在的合作者，但这也要求银行整合各类合作伙伴的资源，从支付、收款、贷款各个方面重新设计产品。

可是这意味着重新定义银行的角色，需要从银行自身的转变开始。

很多银行也看到了这一点。建设银行近年连续成立了3个创新实验室。据赵志宏介绍，实验室主要做基于银行用户的数据调查、一些新产品可行性的评估，以及新产品拓展方向和模型建立。“我们这是为将来的业务拓展与合作储备弹药。”赵志宏说。

而走在更前面的是民生银行这样的中小银行。民生银行正在进行事业部改革，放弃大的国有企业的业务拓展，将重心转向针对中小型企业提供金融服务。对针对中小企业提供IT或互联网服务的公司来说，这是一个非常明确的信号。

但更进一步的合作，为银行提出了更高的要求。现在，银行与一些大型合作伙伴比如中国移动和支付宝，合作已经没有问题。可一旦银行继续发力，就需要更多中小型合作者。银行需要像平台型企业那样去思考，需要有更加明确的合作规则来取代模糊化的评估与审查，让合作者有更明确的方向与可供遵循的准则。“现在和银行合作水太深了，门槛太高了，能不能浅一点、低一点？”某记账网站负责人说。

而在这一切背后，银行的最大难关是文化上的改变。“对中国的银行来说，这一阶段尤其需要商人式的心态，和从商业公司为出发点思考问题。”黎江说。而某大型银行新产品的负责人则表示，这种转变难度仍然很大，还需要漫长的自上而下的过程，不管是改变老板的想法，还是找到真正有互联网思维的“通才”。

在美国，银行与合作者的形态已经到了资本层面。去年8月，美国银行就将自己的PayMode支付产品和卖方网络系统，整体外包给波特莱科技公司，同时认购该公司100万股股票，成为其股东，以资本与产品分割的形式完成重新定位。

而对中国的银行来说，这种变化很快或将发生。前不久有传言说阿里巴巴要收购或入股民生银行，这是必然的趋势。只是，银行需要主动去寻求“最高级别”的合作，而不是由强大的通信、互联网势力来完成。

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《巴菲特的护城河》同样也是一本以投资为目的，详细阐述巴菲特著名的“经济护城河”投资理论的书。从另一个角度看，“护城河理论”提供了一种从外部判断一个企业是否具备持续竞争优势的方法，很值得企业管理者思考和借鉴。

1．企业价值等于它在未来所创造的全部现金。

2．在我的经历中，最常见的虚假护城河就是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。

3．我们首先提出的问题，并不是企业是否拥有巨大的市场份额，而是它如何赢得市场，这将有助于我们认识企业的主导地位是否坚不可摧。

4．“经济护城河”的4大特征：企业拥有的无形资产，如品牌、专利或法定许可，能让该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务；企业出售的产品或服务让客户难以割舍，这就形成一种让企业拥有的定价权的客户转换成本；有些幸运的公司还可以受益于网络效应，也就是说，随着用户人数的增加，他们的产品或服务的价值也在提高，这是一种非常强大的“经济护城河”，可以把竞争对手长期拒之门外；有些企业通过流程、地理位置、经营规模或特有资产形成成本优势，这就让他们能以低于竞争对手的价格出售产品或服务。

5．尽管品牌可以带来长久的竞争优势，但最关键的并不是品牌的受欢迎程度，而是它能否影响消费者的行为。

6．只有拥有专利权和创新传统的企业，才拥有“护城河”。

7．管制可以限制竞争，如果政府愿意出面保护你，这难道不是好事吗？最坚固的法定许可构筑起来的护城河，源于一大批看似不起眼的法规，而不是一项朝不保夕、说变就变的重大法规。

8．如果企业能让客户不选择竞争对手的产品或服务，那么它就拥有自己的转换成本。如果客户无法实现转换，企业不仅可以收取更高的价格，而且有利于维持高资本回报率。

9．转换成本是多种多样的，比如与客户业务的结合、财务成本和重新培训时间成本等。

10．识别转换成本并不容易，因为它要求我们深入理解客户的体验。如果你不是客户，就很难识别转换成本了。

11．如果一家公司要想从网络效应中获益，就必须营造出一个封闭的网络。

12．网络效应是一种极其强大的竞争优势，在以信息共享或联系用户为基础的业务中，更容易找到这种“护城河”。但从事有形商品交易的企业却很难体现网络效应的威力。

13．成本优势对那些价格影响客户采购决策最大的行业最为关键。仔细思考产品是否易于找到替代品，可以帮助我们发现哪些行业的成本优势能带来“护城河”。

14．低成本的流程优势、上佳的地理位置和独一无二的资源，都能创造出成本优势。但流程导向的优势需要特别注意，因为一家公司能发明的流程，另一家公司就能模仿。

15．考虑规模带来的成本优势时，请务必记住：最关键的并不是企业的绝对规模，而是和竞争对手相比的相对规模。

16．当一个企业在没有“护城河”的领域寻求增长时，往往是在给自己的竞争优势自掘坟墓。

17．如果一个可以经常提价的企业开始在客户面前示弱，这就是一个强烈的信号：公司的竞争优势可能出现弱化。

18．技术变革可以破坏企业的竞争优势，但靠技术谋生的企业显然比销售技术的企业更担心，因为技术变革的影响是不可预见的。

19．如果一家公司的客户群日趋集中，或者某个非理性竞争对手已经不再把赚钱当作唯一目标，这就说明：企业的“护城河”已经危在旦夕。

20．管理者固然重要，但还不足以超过“护城河”。

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2010中国IT市场年会上，工业和信息化部总经济师周子学曾指出中国的IT产业存在两大问题，其一便是惯承“中国制造”通病的硬件强、软件弱的问题。 IT产业软件发展以及各个行业IT服务的应用最需要的便是IT人才需求；同时，由于IT产业对于技术竞争力强的大公司和研发机构的区域集聚具有一定的依赖性，所以往往我国IT产业聚集并非以人才资源为依据，而是形成了IT从业人员追随产业集群的形势。

伴随着西部地区按部就班承接沿海制造产业向内地转移的同时，也在努力尝试通过跨越式的发展实现产业升级的突破。高新技术产业在全国各地的百花齐放，电子信息产业在中西部开始加大投资力度。2009年电子信息产业固定资产投资情况中，东部地区完成投资2485.2亿元，同比增长1.4%，增速低于上年21.8％；西部地区完成投资561.5亿元，同比增长72.3%，增速分别高于同期全国54.8％和12％；中部地区完成投资1099.9亿元，同比增长46.6%，增速高于全国29.1％。IT产业全国布局开始发生变化，而全国的IT人力资源在哪里就非常值得关注了。

目前中国有超过八成的IT人才分布于华东、华北、华南和华中四大区域。

华东地区经济较为发达，人口稠密，有超过1/3的IT人才来自该地区。以上海为中心,包括江苏、浙江两省的长三角基尼系数很大，工业的空间集中度较高。外资的大量涌进也促进了IT产业的集中，同时，现代工业云集长江三角洲形成的强大势能对外移的IT产业具有强烈的吸引力。长江三角洲的人文优势也成为一种引力，人才本地化在这一地区很轻易得到高水准的推行。当地居民的教育程度普遍较高，高校和科研院所云集，遍布长江三角洲的高素质人才和应届毕业生成为IT企业人力资本的重要来源。

以北京为中心的华北地区拥有18%的IT人才。北京有着号称“中国硅谷”的中关村，以及围绕高等院校集群的IT校企产业圈。北京市有68所高校，还有包括中国科学院在内的200多所科研机构，聚集着众多的科技和专业人才。每年大学毕业生有100万，而且近年来国内外许多名牌院校的人才都开始往该地区流动。

另外，14.4%的IT人力资本集中在华南地区。全国第一个电子市场在深圳成立，经过二十多年的发展，深圳电子市场从经营面积、交易量和集中度来看，已成为全球最大的电子市场之一。深圳已发展成为国内外电子元器件、家电、数码产品等IT产品的重要聚集地，同样也因此吸引到了大量的人力资本。

IT人力资本的梯队分布中，处于第一梯队的省市有广东（占比14.9%）、北京（占比9.5%）、江苏（占比7.2%）、山东（占比6.7%）和浙江（占比6.4%），五省合计占比45%。

第二梯队主要囊括河南、上海等17个省市，合计占比51%。属于人力资本较为丰富地区，也是目前IT产业集中发展地区。

第三梯队为人力资本匮乏地区，宁夏等9省仅有全国人力资本的4%。人才的缺乏成为制约这些地区IT产业发展的短板。

毫无疑问，IT产业的发展绝对离不开人力资源的支撑。未来决定全国各地IT产业发展不再是资金、管理、技术，而是人才。把握中国IT人力资本分布，将成为发展的关键所在。

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全世界再也找不到这样的场景：一款12年前的老游戏的续作，不但没有被人遗忘，竟然会掀起如此的高潮！

7月27日，《星际争霸Ⅱ：自由之翼》（以下简称《星际Ⅱ》）在全球以11种语言版本同步上市。其发售首日就创下了销量过百万的纪录，随后的24小时内更是再接再厉，销售量突破惊人的150万份，刷新了由暴雪娱乐（Blizzard Entertainment,以下简称暴雪)自己保持的即时战略类游戏销量最快的纪录。而在全球游戏巨头争相抢占的美国市场，仅《星际Ⅱ》的盒装零售版就卖出了72万份。受此影响，全美单月PC游戏销售整整翻了一番。

在距离第一代《星际争霸》发布已相隔12年的这个夏天，《星际Ⅱ》点燃的不仅是略显低迷的全球游戏市场，更是许多游戏玩家对于单机游戏时代美好的回忆。与此同时，暴雪这家传奇公司也再次被推入了聚光灯下。

过去20年里，全球游戏业经历了从最初的任天堂NES（也称红白机）的风靡到Westwood、3DO等单机游戏工作室辉煌一时又逐渐没落，再到网络游戏时代EA、威望迪环球（Vivendi Universal）等游戏巨头们逐鹿江湖。风云变幻中，无数曾经伟大的工作室和他们经典的作品一起成为了历史。唯有暴雪公司在经历了时间的洗礼后越发强大，依靠《魔兽争霸》、《暗黑破坏神》、《星际争霸》、《魔兽世界》等一系列经典作品，使自己达到了其他游戏厂商难以企及的高度。

20年过去了，暴雪从最初只有3个人的工作室成长为全球游戏业的巨人。在玩家“暴雪出品，必属精品”的赞誉背后，这家公司成功的秘密到底是什么？

聪明的模仿者

一切都要从20年前加州大学洛杉矶分校的那间计算机教室说起。

那是一个阳光慵懒的午后，加州大学洛杉矶分校的一群大学生在计算机教室专心摆弄着计算机。一个名叫艾伦·阿德汗(Allen Adham)的学生站起身来，输入口令将计算机锁住后离开了教室。5分钟后，艾伦没有回来，计算机自动解锁。

坐在一旁的迈克·莫怀米(Mike Morhaime)想要来次恶作剧。他在阿德汗已经解锁的计算机上更改了全新的口令，然后若无其事地走开，等待着好戏的上演。

不久之后，回到教室的艾伦和往常一样在计算机上输入密码登录了系统，这让使坏的迈克疑惑不已，他忍不住询问艾伦是如何知道被他更改后的密码的。听到回答后，两人大吃一惊——原来他们都用了同样的口令“JOE”。

“不论你是否相信，伟大头脑的想法往往是一样的。我们输入了相同的口令。”迈克对艾伦说。

两个对编程都无比痴迷的极客以一种戏剧化的方式找到了彼此的共同点。后来，成为朋友的他们更是逐渐发现彼此对游戏竟然都有着极度的痴迷和难以遏制的创作欲望。

1991年，当他们大学毕业时，艾伦说服迈克，以及后来他的大学伙伴Frank Pierce，三个人一起成立了游戏软件公司。而他们选择的公司名称更是反映了这群极客们怪异的思维——硅与神经键（Silicon & Synapse）。

由于早在大学期间艾伦就有为其他公司制作小游戏的经验，创业之初的硅与神经键选择了为当时风靡一时的任天堂NES开发小游戏软件。

不过很快他们就看到了另一个值得自己去挑战的新机会。上世纪90年代初期，家用电脑在美国的普及率日益提高。随着计算机运行能力的增强，电脑游戏已经成为一股新的热潮。这片充满希望的未知领域，让艾伦和迈克兴奋不已。

在电脑游戏这一个全新的领域里，年轻的艾伦和迈克选择了静下心去模仿，而他们偷师的对象就是当时已经大红大紫的Westwood公司。

1992年，Westwood公司将曾经热捧的西方奇幻小说《沙丘魔堡》改编成了电脑游戏。在这款小型的战争游戏中，玩家俨然成为全能的上帝，通过鼠标和键盘主宰着神秘的外星世界。这款名为《沙丘Ⅱ》的游戏也开创了即时战略游戏的先河，一时间风靡世界。

对于艾伦和迈克的团队来说，一面是对这一全新游戏概念的模仿和超越，另一面则是研发阶段巨大的开发成本。为了维持前期高昂的研发成本，迈克和艾伦甚至不得不利用美国信用卡机制的漏洞，同时申请了十几张信用卡来支付员工的薪水。直到后来引入了一家教育软件公司Dabidson & Associates的战略投资，才解了他们的燃眉之急。

1994年圣诞节，更名为暴雪娱乐的艾伦和他的团队发布了《魔兽争霸》。站在《沙丘Ⅱ》的肩膀上，这款新游戏表现得更加细腻，并且创新地增加了许多新元素——联网对战模式，随机生成的地图以及大量快捷键的运用。

以至于Westwood公司的创始人路易斯·卡斯特感叹道，“《魔兽争霸》对我们产品‘镜像’般的模仿让我大吃一惊。在那个时候，我怀疑他们已经成为了业界的无冕之王”。

恰到好处的模仿成为暴雪在日后赖以崛起的法宝。其实，在人才辈出的欧美游戏业界，从来不乏绝妙的创意和精彩的构思。一些脍炙人口的游戏设计，暴雪也许不是最先吃螃蟹的，但它总能恰到好处地拿来借鉴并进行优化，然后深深打上自己的烙印。

暴雪之所以能做到这一点，依靠的是其创始人身上那种近乎偏执的极客精神，而这种精神让暴雪逐渐成为一家常人很难理解的“怪异公司”。

怪异的公司

创新也好，模仿也罢，在游戏行业，你不得不承认暴雪的那些创作者，对游戏实在是有着超乎寻常的深刻认识和扎实的理论功底。

首先是在全世界游戏业，只有暴雪率先提出所有应聘者必须是超级游戏玩家的要求。在把产品看做生活全部的暴雪创始人眼里，只有对游戏热爱到痴迷地步的人，才会全身心地创造一个伟大的游戏世界。而这是只为薪水而工作的人不可能达到的境界。

“除了我的家庭之外，没有什么能够比用我们的游戏给人们带来快乐更能让我高兴。”

“当你离开暴雪时，你就是离开了你的朋友和全部的社交圈子。” 

“在许多方面看来，离开暴雪就像同多年的女友分手。”

暴雪的员工之所以能够说出这些看来匪夷所思的话，很大程度上是因为作为一个游戏迷，暴雪给他们提供的不只是薪水，更是一种让人能够心无旁骛专注创作的平台。而在这群极客们看来，没有什么能够比亲手创作伟大的游戏更令人兴奋了。在回忆暴雪开发《魔兽世界》最艰难的日子时，资深设计师Bill Roper感慨道：“当时让我们回到工作室坚持下去的唯一动力，就是要制作一个伟大的游戏作品。”

除了专业，暴雪也是游戏界最专注于产品的公司，而其专注已经到了不顾一切的偏执状态。

比如，诚信是商人行走江湖之本，跳票对于一个爱惜自己声誉的公司来说绝对是不能容忍的。而跳票对于暴雪来说却是他最鲜明的标签之一。只要对产品有一丝不满意，它都会毫不犹豫地回炉再造，根本不管是否错过档期和玩家的臭骂。

1996年，暴雪采用《魔兽争霸Ⅱ》引擎的《星际争霸》亮相美国E3电子娱乐大展。但是由于和《魔兽争霸Ⅱ》区别不大，《星际争霸》遭到冷遇。从E3大展归来的暴雪决定放弃《星际争霸》的上市计划，将游戏颠覆性地回炉重做。艾伦亲自操刀主持游戏开发，漫长的痛苦在随后的日子里不断上演。甚至1997年圣诞节，就在玩家以为《星际争霸》时隔一年半怎么也该在这个档期面世的时候，暴雪再一次选择了跳票。

暴雪当时的研发总监Dave Brevik事后回忆道：“我的绝佳设想总是不断地出现。当我走进工作室对他们说‘我今天又有了一个很好的想法’，每个人都会不由自主地呻吟起来。他们知道这意味着计划又要延期3个月。”

有意思的是，暴雪证明了一点，那就是如果你能把这样不顾一切的精益求精真的做到极致，那些骂你的、讽刺你的人最后终究会闭嘴。1998年3月，当回炉重做的《星际争霸》终于姗姗来迟时，市场却一片轰动。《星际》在发行当月就立刻登上销售排行榜的首位，不仅继续着暴雪产品销量过百万的骄人业绩，而且仅仅在韩国就卖出了100万份拷贝。即便是在10多年后的今天，在游戏的平衡性和可玩性上，《星际争霸》依然是一个难以逾越的高峰。

在卓越的游戏品质面前，无休止的跳票不仅没有影响暴雪的声誉，反而得到了玩家的理解。而对于暴雪之所以敢无视外界压力不断跳票，迈克给出了他的解释：“我们深刻地认识到，一款游戏上市前最后10%的润色，是决定它最终伟大或者只是优秀的区别。” 而一个产品，有时候就差那么一点点。

在市场风云瞬息万变的游戏界，新的模式、新的概念总会层出不穷。在外界的诱惑面前，这种专注的氛围保证了暴雪一直清楚自己的方向，坚持确保精品战略，拒绝多出产品，这让其避免了在市场机会和资本意愿的裹挟中迷失自己。

比如暴雪原定于1998年上市的《魔兽探险》就因为不够精品而被永远束之高阁。尽管这款游戏在当时受到了媒体和玩家的热捧。但经过评估后，暴雪认为它上市后难以达到百万销量，于是选择将其雪藏。

实际上，暴雪是一个有着强烈欧洲奢侈品企业风格的公司，有时候很难让人相信这是一个美国企业。其坚定的精品策略造就了这样一个平均一年多只推出了一款游戏、而几乎所有游戏都拥有同一种气质的游戏公司。

事实证明这种精品策略需要特定的企业文化和资本结构的支撑。2003年，《暗黑破坏神》系列主创团队从暴雪离职，然而新团队却在创业后的几年中再无经典作品诞生。很多人认为，与其说江郎才尽，不如说他们在独立创业后面对资本的压力，再也无法找到当初那种一心一意专心创作与思考的氛围了。

瓶与酒

恰到好处的模仿，对产品质量精益求精的追求，对游戏的专注与热爱，还并不是暴雪成功的全部要素。当初许多与暴雪同样辉煌过的游戏公司都已凋零，他们也不乏卓越的产品能力和专注精神。也许，他们没有做到的，就是像暴雪一样，在游戏产业变迁的几个关键节点上踩准步子。

而暴雪能做到这一点的原因，在于其深刻的理解了“瓶与酒”──或者说是内容与形式的辩证关系。在暴雪眼里，游戏的平衡性是产品永远的核心，是酒最核心的味道。把这个味道做足，然后与时俱进的装入各种好看的瓶子里，“人头马一开，好运自然来”。

上世纪90年代中期，家用游戏机的低迷和电脑游戏产业的崛起，使资本蜂拥进入PC游戏领域。一大批工作室在获得资本支持后，纷纷开发形态各异的游戏产品。无论是即时战略游戏还是动作RPG游戏，一经流行即被纷纷效仿，产业竞争热火朝天。

在利润的诱惑下，许多曾经辉煌的工作室耐不住寂寞纷纷拓宽自己的产品线，就连当时单机游戏的霸主Westwood也变得心浮气躁。在《命令与征服》系列全球大卖之后，并没有继续优化游戏的平衡性和增加游戏的耐玩性，而是在投资方的压力下，迫不及待的推出若干款打着《命令与征服》名号的狗尾续貂之作。当玩家在一两年后对游戏玩厌之后，Westwood再无力作推出，最终落得个被EA收购后销声匿迹的遗憾结局。

同行的教训使暴雪开始反思单机游戏的出路，探索如何摆脱单机游戏生命周期的魔咒。在即时战略类游戏的制作中，暴雪开始摒弃《命令与征服》系列中一味追求酣畅淋漓的场面的做法，而是花大功夫研究游戏的平衡性。其随后推出的《星际争霸》由于各兵种能力的绝对平衡，使战术和操作开始被游戏玩家重视。这也大大增强了此游戏的生命周期，让昔日只是存在于玩家硬盘中的电脑游戏得以延伸出一条电子竞技的新产业，而《星际争霸》一款游戏竟能够做到历经10年而不衰。

当然，暴雪除了抓住了平衡性这个游戏生命力的核心，还下了一招富有远见的棋──战网（battle.com）。1997年，暴雪就开始在发布游戏的同时着手战网的搭建。有了战网的存在，玩家可以在暴雪搭建的平台上对战，并由战网催生出最初的电子竞技。暴雪也成为单机游戏时代最具互联网精神的游戏公司。

例如在上世纪末的韩国，许多年轻人热衷于呼朋引伴走进网络咖啡屋，通过快捷的网络进入暴雪独特的战网平台，在战网上与玩家对战，每天花费数小时磨炼自己的游戏操作水平，有些人甚至只是希望在战网上有更高的排名。2001年，韩国国际电子营销公司(ICM)主办的世界电子竞技大赛（WCG）更是成为电子竞技领域的“世界杯”，暴雪也乘着电子竞技的东风赚得盆满钵盈。

事实上，对于几年才有一个精品游戏面世的暴雪来说，战网对于暴雪的意义不仅在于扩展了游戏产品的附加值，以及成为黏合用户的绝佳平台。实际上，其最大的功能是扔给了玩家一个可以反复品味的产品。玩家们乐此不疲的时候，暴雪自然也能够静下心来继续其精品战略。实际上，这一点无比重要。那些曾经每年推出一款甚至几款产品的游戏公司大多已经消亡，而只有暴雪这种能让一个产品火爆5年的企业，还在持续辉煌。

看似暴雪是一个在产品上精益求精的游戏公司，但这个公司的商业文化却被评价为相对保守。有业内人士曾讥讽暴雪从《魔兽争霸》产品之后就一直是个可口可乐型的企业──拿个配方卖了10多年。比如暴雪精心开发的另一个精品──其第一款大型网游《魔兽世界》也的确是个“老配方、新包装”的产品。

进入新千年，由于盗版猖獗和互联网的发展，传统的单机游戏厂商越来越难以生存，创造了《帝国时代》的Ensemble Studio，《英雄无敌系列》的缔造者3DO，以及曾经的单机游戏霸主Westwood都和他们的代表作一样，让人扼腕地成为了历史。在线网络游戏新势力和重新崛起的家用游戏商开始蚕食单机游戏的市场。

暴雪早已在为这场变局做着准备，它悄悄开始沿着魔兽系列，创造一个气势恢宏的艾泽拉斯大陆的奇幻世界。暴雪利用之前《魔兽争霸》在玩家中的巨大影响和战网黏合的用户，续写着“魔兽”的传奇故事，这也使《魔兽世界》一经推出就天然地吸引了大批魔兽系列的老玩家。虽然当时有争议认为这种有点“吃老本”的方式是否显得不够创新，但是事实证明，一个已经营造好的虚拟世界，对一个网络游戏的成功而言是无比重要的。

时至今日，《魔兽世界》已经为暴雪贡献了超过10亿美元的营收和全球上千万的注册用户。在推出《魔兽世界》之后的几年里，暴雪通过不断推出补丁和资料片对游戏平衡性和娱乐性进行着完善，使得《魔兽世界》创下了另一项奇迹——面世5年之后依然是全球最有影响的网络游戏，颠覆了网游短则数月多则两年的生命周期魔咒。而当年成就《魔兽争霸》的秘方──平衡性，依旧是《魔兽世界》这个网络游戏长盛不衰的核心。

这再次证明了暴雪对游戏行业本质的判断是正确的。一个伟大的产品值得用10年锻造，因为这个产品的影响力加上包装方式的与时俱进，足够获益10年。所以，你就能理解为什么暴雪宁愿跳票10年才推出《星际争霸》的续篇，因为它要用一个个精品不断为自己的品牌输入能量，而不是用平庸的产品去耗尽用户的期待和信赖。

实际上，在竞争惨烈瞬息万变的游戏行业中，暴雪绝不是能言善辩、反应敏捷的机灵鬼，相反，他更像是一个外表木讷小心翼翼的工科男，虽然走得不快但有板有眼。有时候，你不得不这样看──它的成功或许不在于做了什么，而在于他没做什么。

暴雪的未来

2008年，身为暴雪母公司的威望迪环球斥资190亿美元收购了在索尼PS3和微软Xbox360家用游戏平台实力强劲的美国游戏发行商动视（Activision）。随后，暴雪和动视强强联合成立新的公司——动视暴雪。新成立的动视暴雪一跃超过当时市值141亿美元的游戏业霸主EA，成为全球游戏界绝对的颠覆性力量。

分析人士称，将两家业务重心分别在视频游戏业务不同领域的游戏公司整合在一起，必定会对游戏公司的商业模式产生重要影响。动视暴雪也将在全球范围内尤其是亚洲市场发力。

在母公司威望迪环球发展多元互动娱乐的战略下，暴雪也开始由单纯的精品游戏开发商向娱乐互动平台转身。

今年5月，暴雪透露计划在战网中整合社交网络Facebook，扩大战网的“地盘”。 “整合的第一步将是使《星际争霸II:自由之翼》玩家能快速将Facebook好友中的暴雪游戏玩家加为战网好友，方便相互沟通。”

很显然，暴雪希望用户在战网上玩游戏，甚至购买游戏，而战网本身将有希望成为暴雪未来一个大型的游戏社交社区。

整合战网的想法在暴雪7月推广《星际II》时得到了明确的贯彻。新版的《星际II》中，暴雪取消了之前存在多年的局域网联机功能。游戏中的所有内容都需要在战网网络游戏服务平台中进行，玩家必须购买CD-key在战网上激活才能玩游戏。

此举不仅有助于暴雪打击盗版，更将战网整合成为暴雪的娱乐平台，通过Facebook这样的社交互动方式增强用户黏性。另一方面，当这个平台足够大时，甚至可以将《暗黑破坏神》等其他游戏资源整合在战网上，绕过与之合作的运营商，直接参与利益分配，暴雪也将有机会由从前单纯的游戏研发者转变为一个庞大的游戏娱乐互动平台。

看起来，在互联网时代，规模越来越庞大的暴雪已经开始认识到仅仅依靠几年一款的精品游戏不足以应对随时可能出现的风险，唯有主动去打造一个稳固的娱乐平台，才能经得起前进道路上的惊涛骇浪。

当然，如果你看过它的历史，就知道这些令人兴奋的东西不过是暴雪眼中的“外包装”。暴雪真正的精髓，不在于恢宏的平台战略和新锐的创新商业模式，仍然在于产品中的每一个细节，在于对塑造一个完美虚拟世界的偏执和热爱。

这就是暴雪，这就是其成功的秘密。

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管理的本质不是去营造一个没有“问题”的环境，而是激发出企业的生命力。

如同亨利·明茨伯格对于传统管理学界的冲击一样，伊查克·爱迪思也注定是个“异数”。爱迪思认为传统管理学界过于追求学术逻辑上的完美和自洽，恰恰忽视了现实社会的非逻辑和不自洽，而正是这种非逻辑和不自洽演化出了人类生态。所以管理的本质不是去营造一个没有“问题”的环境，而是激发出企业的生命力。始于上个世纪70年代，于1988年出版的《企业生命周期》，就是这样一本颇具爱氏风格，全面介绍爱迪思法理论与实践的经典管理大作。

“颠覆”学院派的犹太管理学家

作为一名犹太学者，爱迪思提出的企业生命周期（Corporate Life Cycles）理论在管理学界别树一帜。他试图跳出学院派的管理教育模式，实现从“应然”到“实然”，从现实中的管理问题出发，对管理进行门诊医疗式的探讨。在爱迪思眼里，企业是生命体。而只要是生命体，就肯定有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。于是，他根据自己的管理咨询实践，对企业的生命周期进行了切合现实的论证和分析，划分了企业生命周期的不同阶段，指出了各个阶段的相应特征，进而提出了企业经营中的4大角色（维他命），设计出用于企业诊疗的“爱迪思法”，并在世界各地广泛推广。

随着企业生命周期理论的广泛传播和运用，爱迪思声望日隆，其企业诊疗方法也获得了“美国的独门秘技”之誉。爱迪思的理论贡献，在于彻底抛弃了管理学中的教条化框架，以灵活性和可控性两个方面作为衡量企业生命演化的维度，论证了企业成长和老化的现实表现，对企业经营中出现的问题区分其常态和病态，采取不同的对策。他的学说，是把生物学和医学隐喻用于管理学的一个典范。他通过对企业法人予以自然人解释，提出了演化发展的企业史观，在强调以人为本的同时，突出了企业组织的有机性和整体性。在管理学的理论思考中，爱迪思试图开启一个新的智慧之门，并以此来拭去僵化的学术给心灵之窗蒙上的尘埃。

企业生命周期的10个阶段

《企业生命周期》是爱迪思的成名之作，此书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照爱迪思在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府等，遍及全球几十个国家。

企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”

在很多人的眼里，爱迪思对于企业的观察视角，更像一个医生如何看待病人，采取的是一种近距离的诊断手法，也就是爱迪思方法。基于这样的方法论，爱迪思把企业生命周期分为10个发展阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期（也叫后贵族期）、官僚期和死亡期（如图所示）。

需要注意的是，企业生命周期是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。企业生命周期各阶段的基本特征概述如下：

1.孕育期：创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制定和谈论雄心勃勃的计划。他们对风险的承担，意味着下一阶段的开始。

2.婴儿期：创始人注意力已由构思和可能性转移到成效。销售额的渴望驱动着这个行动导向，没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。

3.学步期：这是一个迅速成长的阶段，销售仍然为王。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然作出所有的决策。

4.青春期：在这个阶段，公司采取新格局。创始人聘请首席运营官，但发现难以移交那份激情。老人和新人的冲突妨碍着运作。人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。公司愿景受到暂时损害。

5.盛年期：公司按照新的愿景规划在控制和柔性之间建立了平衡。兼有纪律和创新。新的业务在组织中萌生，分别提供开始新生命周期的机会。这也是企业机体的健康与财富积累的巅峰阶段。

6.稳定期：这是生命周期中第一个衰老阶段。此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。人们趋向于保守，内部关系网日益重要，老好人多了。

7.贵族期：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上。讲究做事的方式。讲究穿着与称谓。缺乏创新，拘泥传统等。

8.官僚化早期：喜欢追究问题责任。内部斗争激烈，客户反而被忽视。偏执狂束缚了企业等等。

9.官僚期：在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。等到病入膏肓，就进入了死亡。

10.死亡期：爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。它可能突然到来，或者持续数年。当公司无法产生所需的现金，支出任何收入，公司终于崩溃。

企业如人。整个生命周期分为“成长阶段”和“老化阶段”，而转折点就是“稳定期”。上述周期说，似乎很易理解。但如果仅从字面上或类比上去理解，未免有些肤浅。作为一个在实践中总结、再实践、再总结将近30年的理论和方法，它是有丰富的内涵和说服力的，具备相当的经验借鉴性。以下为例：

企业生命周期理论的几个基本原理

1.随着生命周期的演进，灵活性下降，而企业的可控性一直增高，到官僚期达到顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。

2.虽然周期有自然发展的顺序，不过企业通过适当的措施，是可以改变其状态的。但许多情形，来自外部的帮助是必要的。

3.企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是正常的，而另一些不该出现的问题，则为病态的。

4.在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。

5.同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。

6.要解决问题，把企业带向盛年期，取决于6个经典管理变量的贡献：风格、组织结构、战略、人员配备、报酬、制定计划和目标。在每个生命周期阶段，每个变量的实践操作都会相对变化，贡献各不相同。

PEAI四种维他命

爱迪思强调，对于企业而言，死亡不是必然的。通过变革，企业可以延长自己的盛年期，实现可持续的长期发展。那些像恒星一样持久的企业就是通过自我变革、突破，不断转变自己的组织能力，从而实现可持续性发展。

如何延长自己的盛年期，无疑是每个企业都关心的问题。“一个管理有效的组织，具备四种维他命：维他命P、维他命A、维他命E和维他命I。”爱迪思教授进一步提出了自己的“PAEI维他命”理论。

P代表实现企业目标（Perform the purpose of the organization）,它使企业取得短期效果，实现效力；A代表行政（Administer),系统化、常规化、规划好各项活动，它提供效率；E代表创新精神（Entreprenearing）,创造力和风险承当是其中两个必不可少的要素；I代表整合（Integrating）,形成相互依赖而又亲近的文化。这四种维他命PAEI是制定决策的4大角色，用以分析企业文化、风格或管理人员的风格。爱迪思指出，P、A、E、I就像是化学元素一样，不同的组合可以产生不同的功效和不同的管理风格。企业在不同的周期阶段会表现出不同的PAEI组合风格。

企业是年老还是年轻，和企业的规模没有关系，而是由以下两个因素决定的：灵活性和可控性。灵活性是维他命P决定的，而可控性是维他命A和维他命I决定的。爱迪思教授用曲线表现了这两个因素在企业不同周期阶段的变化。成长期的企业灵活性较强，要注意增强可控性；盛年期到衰老期的企业可控性很强，要提高灵活性，多一点创业精神，多一点新产品。

必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况。这一点，尤其值得中国成长型企业借鉴。

此外，生命周期很有可能会互相交错重合，企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征，不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在，不过在其他阶段要么不成为问题，要么不占据首要位置而已。例如，婴幼儿哭闹就不是问题，而成年人哭闹就不正常。另外，就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样，企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段，销售部门可能一直在青春期徘徊，而财务部门则可能早已进入贵族期，组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式，现实情况要复杂得多。如果脱离了企业运行现实，简单地用生命周期来套，就有可能刻舟求剑、削足适履，违背了爱迪思的本意。

在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是“爱迪思法”所要努力做到的。

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从深圳创业板推出至今已经有将近一年的时间，在最初的兴奋与激动过后，创业板似乎正在背离它的初衷。

目前创业板已有超过100家的公司上市。仔细分析这些公司会发现这样一个现象：这些公司绝大多数已经进入成熟、稳定的运营周期，绝大多数公司拥有连续3年的盈利记录，而且连续3年累积的利润总额已经达到几千万元人民币。大多数企业的财务记录，即使放在主板，也绰绰有余（主板的上市要求是最近3个会计年度净利润均为正数且累超3000万元人民币）。

之前为了鼓励创新、创业，为高科技企业或者创新型公司设计的创业板，现在正在沦为主板的附庸。并且由于更高的市盈率，成为上市企业、投资机构圈钱、获取高额回报的最佳选择。

创业板为何会“走形”？目前来看，审核部门的偏好起到了不小的影响。

虽然创业板对上市公司的要求是最近两年连续盈利，且净利润累计不少于1000万元人民币，并持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于500万元人民币，最近一年的营业收入不少于5000万人民币，最近两年营业收入增长率均不低于30％。但从目前在创业板上市的公司看，能够通过审核在创业板成功上市的公司无论是营收或利润，均远高于这个标准，甚至超过了主板的要求，所谓“低标准，高门槛”。

审核部门的这种偏好，偏离了创业板的初衷。从目前来看，创业板的设立并没有起到解决创业及创新的高科技、高成长公司融资难的问题。相反，这种偏好，反而制约了创投公司投资早期项目的积极性，让高科技公司进行早期项目融资更加艰难。

根据深圳证交所综合研究所的数据，截至6月19日，在创业板上市的86家公司中，有57家获得过VC（风险投资）或PE（私募资本）的投资。但是，这些公司获得投资的平均时间仅为2年3个月，并且有86%的投资案例和82%的投资金额都是在2007年之后投资的。

更有意思的一组数据是，在创业板，VC投资公司的平均投资时间为2年4个月，而PE为2年5个月 (另外券商直投为9个月，故所有平均为2年3个月)。在国外，一般认为更倾向于进行早中期投资的VC，在投资创业板的上市公司时，其平均投资时间竟然比更偏好投资晚后期项目的PE还少1个月。而另一个数据显示，在57家获得投资的企业中，只有两家接受过VC或PE的第二轮融资。种种数据都在表明，无论出身是VC还是PE，在做投资时，基本上都是Pre-IPO的阶段，追求的都是短平快，这让投资创业板上市公司更像是在“投机”。

创投公司的行为可以理解，因为他们进行的是简单的经济活动（逐利），希望能够用最短的时间、最小的投资获取最高的回报。与美元基金长达10年的效期相比，目前在国内募集的人民币基金有效期一般在5-7年。这就意味着，如果这只基金去做早期投资，并准备在创业板上市，从被投资公司有连续3年的获利记录、再到申请、过会、挂牌、退出，则至少需要5-7年或更长时间，这个时间甚至超出了基金的有效时间。从先天来看，无论是VC还是PE，只要是人民币基金投内资项目，因受到两头夹击（较短的基金效期与较长的项目上市要求），就不具备进行早期投资的能力。

从创业板的行业偏好看，截至6月19日，在创业板上市的86家公司中，行业分布最多的是工业制造，有19家上市公司来自这个行业。虽然创业板在最初的设计时，声称自己的行业覆盖强调“两高”（高科技及高成长性）与“六新”（新经济、新服务、新农业、新能源、新材料、新商业模式）。但是从目前创业板上市企业的行业分布看，大多数企业有传统的制造业背景，并没有看到明显的鼓励创新的迹象，没有太多轻资产的新经济项目，而是向传统行业倾斜。

中国的创业板是否仍然像它宣称的那样，是为创业者提供更低成本融资渠道的平台？至少从目前看来，答案是否定的。

有这样一个例子。江西赛维从创办到纽交所上市，只用了22个月的时间。高科技、高成长企业与传统企业不同，他们在创办初期的收入较少或尚无收入，而且大部分仍在亏损阶段，但是其增长速度较快，且有发展前景。于是各国纷纷通过设立创业板的方式，为这些企业在创业初期提供筹资平台，也解决投资机构与创业者的退出问题，推动高科技创新产业的发展。

如果深圳创业板还沿用这样的思路，还过分强调过往的营运记录，过度偏好传统行业，那中国的创业板就不会成为一个鼓励创新、创业的平台，而只能是沦为主板的附庸或“A股的小小板”。过去的许多年，中国的资本市场已经失去了百度、盛大、腾讯、阿里巴巴这样的本土创新公司。如果创业板还将按照这样的思路和偏好运行下去，那这种情况还会发生，也就意味着，在中国自己的资本市场将永远培育不出微软、英特尔、谷歌这样的创新公司。

（作者为智基创投股份有限公司创始管理合伙人）

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8月4日，又是一个星期三，位于美国加州的山景城看着与以往没什么不同，阳光明媚，只是27度的高温稍嫌燥热。可是对全球的程序员与极客来说，高温又算什么呢？这里有全球分布最密集的WiFi，全球最快的1G入户带宽，家家户户都用上了数字化电表，每栋房子都能在网上看到分辨率极高的3D全景。这个已经几乎被完全数据化的小城，是近乎神迹般的存在。

山景城的每个角落都散发着互联网的味道，而这个小城的10年巨变，一切都因为那个仿佛具有魔法的公司，以“∞”（1的后面加100个零）为名的Google。人们相信它无所不能。

但就在这一天，神迹的创造者却以一种果断的方式宣告了自己的失败：放弃Google Wave这一曾被称为“互动领域里程碑”的信息及社交网络服务。

Google理想国

两个理科生，拿着100年前就已普及的图书馆目录索引，撬开新世界的大门，创造出一个千亿美元的公司与数不尽的财富。他们的秘密武器，是寻找数据的方法。

在Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林眼中，整个世界都可以被数据化，而在海量的数据中如何精确找到需要的东西，就成为了让世界完美运转的关键。

这是一种典型的工具思维，像机器一样精确有效，同时冷酷无情。《连线》杂志将这个过程用图像完美地呈现出来。在《Google怎么用算法成为网络的规则定义者》一文中，一只布满电线与网线的机械手臂，在密密麻麻堆积的毛发中，揪出细密的一根。

在电路板、网线、芯片、磁盘所构成的硅基互联网中，Google的成功有着逻辑上的严谨性。当每个人都被赋予了越来越强的产生信息的能力，在信息爆炸的背景下，需要有超强的工具来同时给予他们寻找信息的能力。首先Google帮助所有人创造信息，然后帮助他们呈现信息，之后在开放的状态下扫描整个互联网，最后搜索。

擅长创造“生产力工具”的Google，已经将硅基的因子融入了自己的血液，并在扩张中不断地强化。Google将自己的总部大楼分别命名为无理数“e”、圆周率“π”和黄金比例“phi”，毫不掩饰对数学法则的崇拜；Google的招聘经常会用一系列刁钻古怪的方式完成，只有了解数学、程序的聪明人才能走到最后；Google对学历与毕业学校非常看重，几乎将“寻找伙伴”变成了“寻找同类人”；Google甚至将自己手机操作系统Android的Logo，设计成一个绿色的机器人形象。

对数学、技术与创造力近乎偏执的追求，让Google成为了一个无与伦比的技术公司，也让它在用算法定义互联网的过程中战无不胜。

但是，再完美的程序也会出现Bug。没有经历过大挫折的Google，遇到了一个到今天也没能跨越，反而越来越严重的故障——这个机器人在互联网的头十年战无不胜，却一头栽进了社交的漩涡，无法跨越。

创新的失败或许真是一种常态，但Google以巨大的能量却屡次在社交领域碰壁，却实在可疑。Google Wave被放弃之前，Google已经失败的与社交有关的业务实在不少，包括Dodgeball社交网络服务、Jaiku微博服务，以及模仿“第二人生”却运营4个月就停止的3D虚拟世界服务Google Lively。

在Google一贯成功的法则中，互联网里人的群体性表现，成为了一种被称为“流量”的强法则。比如在搜索中，人被格式化为不同的需求，流向不同的信息，有百分之几会对汽车感兴趣，另外百分之几则热衷体育。

这种试图通过工具、数学建模与算法不断挖掘出互联网本质的做法，使得Google在以Web 2.0为潮流的信息爆炸中，成为最大的受益者。但是建立在其冷静与理性之上的价值观，却让Google越来越难以从每个普通人的个体情感与兴趣为出发点思考问题。

于是，当以人为需求出发点的社交网络开始成为互联网最大增长点，当Facebook逐渐崛起甚至对Google造成威胁时，Google难以从自身基因出发消灭这个敌人。人与信息的互动中，Google以不断的工具加以辅助、分析、强化。以至于当社交降临时，它也认为，只要能够帮助每个人将信息清晰地汇聚一处，就能抓住人与人网络交往的核心。所以，当经历完8个月内测，2009年Google在I/O大会上发布Google Wave时，谢尔盖·布林毫不犹豫地将它称为革命性的“互动里程碑”。

而今天，当Google Wave结束其短暂的生命时，Google两位创始人都不在场，只有CEO施密特淡淡地为它作了非常官方的结束语：“我们可以把经验应用到别的地方去。”就如同英国《金融时报》所说，Google关于社交的“内部创新”，在Google Wave中止时，已经宣告失败。

Facebook的碳基网络

如果说在互联网的头10年，所有人都聚焦于如何生产与搜索信息，那么当信息已经非常旺盛之后，则到了喜欢生产信息给谁与搜索谁的信息阶段——这是每个个体而非群体的需求。Google建立数学家与程序员理想国度的那套规则，正在被5亿用户的Facebook，以及世界各地方兴未艾的社交网络所赶超。

在所有有据可查的资料中，没有一项表明Facebook CEO马克·扎克伯格对数学感兴趣。如果他从哈佛大学顺利毕业，去Google面试，结果多半是不被录取。

这个纽约心理医生的儿子，虽然对计算机编程也极有兴趣，但他在哈佛依然选择了心理学作为主修科目。这样的经历使得他获取了Google基因中不具有的一项特质：在了解人群体性的同时，也深谙人的个性。

这正是Facebook立足的起点。马克搜集到了所有哈佛大学学生的照片和资料，他知道对网站有兴趣的人，首先一定是那些来找漂亮女孩儿的。这不是通过流量分析之后产生的一个结果，而是对人心理了解之后的预判。

Facebook在程序员与心理学家的交集中不断演进，它让人们毫无意义地互相“捅”，以展示炫耀为目的而上传的相片。在最近更新的“Facebook问答”中，甚至用户可以直接找一个来自意大利威尼斯的人，告诉他自己在水城的所见所感。

在不断用“生产力工具”提高人们效率的Google眼中，“捅”这种功能是难以想象的：一个用户对另外一个用户作出了毫无意识的举动，另一个用户又花功夫去查看是谁对他做了这一举动，没有清晰的目的，降低获取信息的效率。

同样的例子发生在为用户上传相片所做的应用上。Google著名的相册软件与网络相册Picasa，可以自动扫描用户电脑中的照片，以最便捷的方式传到网上，出发点在于提高用户上传及存放照片的效率；Facebook完全不管这些，它的做法是让用户上传照片，然后用最简单的方式分享给朋友们。在这背后，隐藏的含义是：用户把照片放到网上的目的是什么？自然是给人看。

Facebook这样的社交网络，最大的强项是以人为中心的无障碍信息分享，它是“碳基”的，决定于人的意愿，而机器与算法的“硅基”筛选只能排在其后。如果说Google将人视为群体性的“流量”，是Wave，百分之几访问这类信息，百分之几访问那类信息，在算法中走向精确；而对Facebook来说，每个人都是独立的个体，会在心理所处的不同环节孤独、好奇、开心、信任，并进行不同的信息交互，会对自己朋友做什么感兴趣。这看起来很像当年关于光是波、还是粒子的波粒二象性之争。

社交新世界：未完的竞争

技术思维碰到人性难题。毫无疑问，Google在信息爆炸初期赖以成功的技术至上的“硅基”基因，成为了它进入以人为中心的“碳基”时代的最大阻碍。但面对这个或将开启互联网更大潜能的新世界，和一个可能威胁到它王座的新生帝国，Google即便频遇挫折，也不得不打起精神再战。

好在Google仍然有诸多底牌可以打出。即便在今天，Google法则依然适用。一方面，每个有能力的互联网公司都想要研究自己的搜索系统；另一方面，Google还在努力让用户创造可以被自己扫描的信息，甚至在移动平台上，制造出能让普通人制作应用的工具。就像微软那样，Google还是一家成功的公司。

在自己法则依然运转的世界中汲取力量，再用它去迈向新世界，在资本、技术、人、制度这四个法宝的加持下，Google战车正在向着社交领域大步迈进。

社交已经成为Google目前的最高战略，在已经被程序员和互联网信仰者们视为圣地的山景城，为此汇聚了成百上千的各方好手。“我们以前每个月都会考虑收购一家优秀的公司。”CEO施密特说，“但现在节奏必须加快。”Google正在进行让业内专家都视为“疯狂”的收购举措，频率是每周一家公司。继投资知名社交游戏开发商Zynga 1亿美元之后，它又收购了社交游戏虚拟货币商Jambool，用1.8亿美元买下了社交软件开发商Slide。

娱乐、交易、内容，所有这些收购，都将从技术和人才两方面为Google搭建起新的社交骨架。一个名为Google Me的社交怪兽，正在资本的大手下形成自己庞大的身影。

显然，这些举动给了Facebook相当大的压力。2010年8月初，马克·扎克伯格宣布Facebook将在未来60天进入“禁闭状态”，马克也在自己的办公室外摆上了“lockdown”的招牌。这个心理学家必须要为自己的碳基互联网帝国，研究出更多武器。只有熬过了未来1年Google的集团化进攻，这个新生的社交网络之主才能真正稳固自己的地位。

除此之外，最终决定社交领域归属的，仍然来自Google本身——它是否能回归到人个体的需求，在已经稳固的数学家式价值观之上，将“硅基”与“碳基”融为一体？如同斯皮尔伯格在电影《人工智能》中留下的那个悬念，机器人小孩儿大卫在女神像前不停许愿：“让我成为一个真正的男孩。”它能如愿吗？等时间告诉我们答案。

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最近有条被称作KPI秘笈的段子在互联网圈子里很流行──如果你的KPI中有一项是PV（页面浏览量）且你的网站操作需要输入验证码，你可以设置用户第一次输入的验证码全部错误，刷新页面再次输入的时候才开始判定……显然，这种做法的确可以让基于流量的KPI翻倍，不过，这对于用户体验的损失可就大了。

其实在此之前，我已经看过至少七八个行业所谓“面向KPI的应对策略”了。我总是想，这么多“员工智慧”真是浪费在了错误的地方。但是，对很多企业来说，还真不能简单地去抱怨员工的职业素养，而恰恰应该反思自己。为什么花了那么多精力制定的绩效考核体系，却并没有真正为自己想要的效果服务？

这让我想起了《绩效主义毁了索尼》──现在重温这篇几年前索尼常务董事天外伺郎先生的反思型文章，其实对中国很多的企业都有借鉴意义。

天外伺郎认为索尼公司最近10年来的低迷，其实最主要的原因就是坠入了“绩效主义陷阱”。比如他指出索尼公司的绩效主义盛行造成了内部最具创新精神的“激情集团”的消亡──那些原本处在忘我、自发状态的“激情集团”之所以被绩效主义消灭，是因为业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工都只为了拿到更多报酬而工作。对人来说，如果外在的动机不断增强，那么自发的动机就会受到抑制。所以最终整个企业创新精神和能力也随之丧失，这让企业从领先滑向了落伍。

虽然很多人质疑天外伺郎把索尼的挫败归罪于绩效有些片面，但是他的确提出了几个非常有意义的思考。实际上，如今绩效主义正在逐渐成为中国企业界主流的价值体系，因为越来越多的企业经历了创业期正在进入了发展期，他们需要通过建立新的管理体系来符合更大规模的运营和更扎实的成长。

只不过中国许多公司在花费大量人力物力引进绩效评价体系后，却往往发现自己的业绩不是在上升而是在下滑；公司原有的氛围和文化也不再鲜明，而变得毫无个性。

为什么很多企业会出现这种KPI管理的“过敏症状”？我相信问题出在企业的管理者将绩效管理过于程式化和机械化，进而失去了管理的平衡感──当你让管理的科学性被最大程度地发挥，其艺术性就会彻底消退，其最终后果与完全不讲科学性的管理其实是一样的。

企业的管理者必须认识到绩效管理绝不仅仅意味着量化管理，不能因为工作的“质”不好衡量，就完全用“量”的衡量来替代。因为这种做法是懒惰而短视的。

不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。所以，无论是科学的还是艺术的管理，其目的都应该是让员工焕发热情，把创意和智慧用在与公司目标一致的方向上。

过去中国企业“文化主义”曾经泛滥成灾，当现在面对“绩效主义”的时候，千万不要走到另一个极端上去。

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虽然中国号称盛产工程师，虽然我国的教育体系被认为最适合培养工程师，但是，其实“工程”这个词在中国是被完全忽视的。

中国企业拥有世界上最强大的低成本制造体系，拥有最有潜力的广阔市场以及最灵活最本土化的营销体系，现在又有越来越多的企业把创新提到战略高度，开始大力发展自己的研发和设计能力。但是中国企业依然很难持续制造出成功的产品。在一个产品从最初的设计定义，到最终按时推向市场的一系列复杂环节上，大部分中国企业的管理经验还停留在项目管理的阶段上，只考虑到时间维度，而忽视了质量和成本的平衡。

其实，连接这些复杂环节的就是“工程”。关于工程，有各种各样的定义，但是过滤掉众多复杂的修饰，核心的无非是这样一些字眼儿：

★应用技术、科学和机械知识，去设计材料、结构、机器、设备、系统和流程，以完成预期的目标或发明；

★以最短的时间和精而少的人力。

相比较而言，微软无疑是此中高手。回顾微软的诸多产品Windows、Office、数据库、浏览器等，都不是最初的原创者。但是微软总是有能力快速把产品市场化，并持续推向成功，这背后是一套不断成熟和完善的方法论作支撑。

微软亚洲工程院成立于2003年。不同于研究院，他们的重点在于最终产品的开发，7年间成绩斐然。微软CEO鲍尔默说：“微软亚洲工程院缔造了融技术创新、产品开发、研究成果转换于一体的全新机构模式。”目前微软5大产品研发方向——互联网技术、移动技术、数字娱乐、Windows工程以及面向新兴市场创新技术和产品的孵化都在此设立了产品开发团队。

《商业价值》杂志不久前采访了微软亚洲工程院院长张宏江博士。相信微软的产品工程理念，对于其他行业的读者也具有极强的实际意义。

Q很多人都分不清工程和研发有什么区别。工程到底是什么？

A其实研发更多是强调某一个技术，而工程更多的是把无数的技术怎么融合到一个产品中间去。在研究上，基本上不太讲所谓的约束或者是妥协；而在工程上一定要有约束。有很多约束，一个是成本约束、资源的约束，还有一个是时间的约束，这些因素就更多了。

很多情况下，软件因为本身有一个创意的过程，所以大家会忽略它工程的性质。我们很容易误解一件事情——我们给哪个公司外包了一个软件项目，把这叫工程，其实这不是工程，是一个项目。工程是一个设计和系统的流程。工程院很早做的一件事情，就是把微软的产品开发理念加工了一下，在中国提出一个产品开发的三足鼎立理念——项目经理、开发工程师和测试工程师一起工作，一起控制项目的进度。

举个例子，在软件工程上，产品最后集成要检验的时候，有一个过程叫Triage（分流），是说在战场上进行战地救护时，选择救哪个、不救哪个伤员的过程，非常残酷。但在战场上，有限的资源，还要考虑恢复战斗力的需要，所以哪些送走，哪些伤员先不管，这是战场医生和护士要做的一件事。对于软件开发过程，已有成百上千的错误（Bug），这时候你要把它分类，因为最后总是会有错误，你要知道哪些错误可以留，哪些不允许留。毕竟时间和资源都有限，总要有取舍，这需要测试、开发和项目经理反复协调。测试工程师提供错误出现的频度，而开发工程师则要提出修正错误需要的资源和时间，最终大家根据时间和资源来决定。

这是一个非常复杂的过程。我用这个例子来说在一个工程的过程中间，所牵扯到的方方面面很多。为什么这么强调流程，为什么要强调一开始设计的时候，测试工程师就应该参与。因为从一开始就要想到，这个功能（Feature）有没有可测试性，这是一个系统工程。

Q的确是很复杂，整个工程体系，有没有一些成熟的方法论去管理这些东西呢？

A我刚才说到的三足鼎立，这是我们的方法论。在流程过程上来看，任何一个产品在开发过程中间，你要把它分成几个里程碑。分的过程，也是一种方法论。比如在第一个里程碑要多花时间，因为还没有编程，系统到了第二个里程碑还可以推倒重来，那么到了第四个以后你可能就不能重来了。

我到今天做了6年了，也没觉得自己是一个所谓的工程专家。我下面有很多同事，他们是真正的专家。他们没有技术背景，不是研究数据库、人工智能、搜索引擎的，而是了解整个流程。当一个新项目交给他，他能够把整个项目分解成各个模块，这样就避免了作坊式的做法。

Q从研究院转到工程院，你觉得最大的转变是什么？

A我当时转做工程院的时候，我的老板，也是整个全球研究院的院长对我说，做研究有很多优势，别人只知道我们成功的东西，做10个项目有9个失败了，你把它扫到地毯底下，别人都看不到了。但是做产品不一样。做产品你做10件产品有9个成功，别人记住的是失败的那个。从某种意义上，做工程失败的可能性非常大，而成本也非常高。我觉得他其实强调了一点，在研究环境里你是非常自由的，无所谓成功和失败，因为失败了证明这件事情不能做，本身也有积极的意义，你甚至还可以写出论文来，探讨一些失败的原因。而做工程、做产品，最后只有一个衡量——这个产品最后在市场上能不能卖出去？这里面因素就多了，我们抛开市场的因素，还有技术因素、工程师因素，以及是否有很好的流程保证质量等等……

Q听你讲了讲，我觉得做工程院的院长要比做研究院长挑战大得多？

A研发只要把握几条，第一个是好环境，第二能吸引好的人才。这两条下面，作为院长，你要有比较好的悟性，能把握未来的发展方向。因为坦率地说，你不希望去干扰每个研究员做些什么，但是大致的方向还是应该有所把握，可以通过奖励机制，通过资源的分配来引导。所以，研究相对来说比较清晰、比较简单。工程需要可控的因素很多，但事实上不可控的因素更多，要在可控和不可控之间进行平衡。

Q您现在作为工程院的院长，每天工作的内容都是什么呢？

A原来在研究院的时候，我们一年做一次院长回顾(review)，基本上把整个院的项目有重点地过一遍，更多的是了解，大致知道我们的资源分配到哪些研究方向里面去了。到工程院就是每个项目、每个里程碑都要有回顾。这种回顾真的是在做决定，而且你每个决定，都会看到成本和损失，以及产出。

Q工程院对人才有什么特殊要求吗？

A做工程的人，需要具有两个素质，一个是对自己工作本身的技术很了解，第二要对工程的过程、流程要有一定的了解，这是对工程师的要求。

对于一个管理人员，要求不仅对技术了解，对流程了解，还要有很好的执行力。在很多情况下，管理人员的判断实际上很大程度上基于对技术和流程的了解，基于对资源和每个人能力的了解。我也会越来越强调人的抗压能力。因为毕竟会有失败，而且这种失败，很多情况下不是自己可控的；加上技术发展也很快，我们每个人其实都承担着很大的压力。怎么能够保持乐观的状态，保持自己对于技术和工作的激情，我觉得都是非常重要的因素。

Q工程院其实需要一些特别资深的人，在中国似乎这样的人很难找？

A对，所谓资深的人，一个是说纯做技术的，做了10年，还在做技术。无论是做数据库还是纯编程，这样的人少。因为我们的管理层，一线经理、二线经理甚至一直到总经理，都需要懂技术，而现在国内大部分人当了一线经理以后，就不再做编程了。而我们不仅要求一线经理要编程，二线经理还要做代码检查（code review）。

这个我觉得也不必特别失望。对我来说，认清了一个现实，可以看到一个国家的管理人才一定和它的工业水平是相当的。中国没有很多具备大规模研究经验的管理人员，因为没有太多做大规模核心软件的公司。

Q再追问一下，怎样描述现在研发、项目经理、产品经理之间的关系？现在产品经理很重要的工作就是定义一个产品，和工程流程似乎有重合？

A我来说一下微软怎么做。首先，要把研究拿出去，因为微软的技术研究是非常开放的，要开发一个新的产品，不仅看研究院有什么技术，还要看整个市场有什么技术，所以我把研究拿开。对于一个新产品，有几个部门牵扯进来，一个是工程部门，我刚才说到了项目经理和测试工程师、开发工程师。还有市场部，一个叫产品管理，一个叫产品规划。产品管理更多地是和市场打交道，了解市场需求；产品规划是拿到这些市场需求以后，如何定义一个新的产品。比如定义平板电脑的产品，但是市场的定义是从用户角度出发的。到了工程院这里，我们要做的就是从工程的角度来定义什么叫平板电脑——笔输入、多触点等等，把产品的概念分解成一个功能列表(Feature List)，这就引入到工程这一层了。市场部会提出时间的需求，工程部会回应大概需要多长时间。然后开发工程师看特征列表以后，会提出完成这些功能(Feature)需要用哪些新的技术，我们有哪些成熟的技术，甚至是我们已经有的程序。

Q项目启动以后，是不是跟市场部的交互就会少很多了？

A对，我们基本上一个产品刚开始编程的时候，产品规划的人就开始看下一个项目了。

Q我知道你对美国的工程课程和院校做了不少研究。你觉得从工程院的角度来看，现在中国的教育有哪些问题？

A我其实并不愿意特别明确地去批评中国的教育体系，我觉得每个教育体系都有它的历史原因。

如果说一个比较普遍的建议，我们每个学校不应该去追求大而全，应该停下来想一想，教育的宗旨到底是什么？在美国大部分的企业，包括微软，到学校招人并不追求一定要硕士，大部分的软件工程师是本科毕业。为什么我们在国内反而要招硕士呢？我们硕士质量是不是就那么高，我们的硕士是不是真的多学了多少东西，或者多学了多少有用的东西呢？我们学理工的人，知道技术换代很快，所以最终强调的是学习的能力，对技术的悟性，对于流程的理解，这些是比较根本的东西。如果我们学校的教育体系里这些东西被忽略掉了，反而学了很多课程，而这些课程可能学的时候有一半已经过时了，这是不是很大的资源浪费？从这个角度来看，我们应该反省一下。

我比较喜欢美国的Harvey Mudd College。这个学校在国内很少有人听到，是美国本科最好的学校，很多孩子要去这个学校，像伯克利都不会考虑的。这个学校一年只招100多个学生，总共只有不到600名学生，而且只有本科。它的教学宗旨强调三点——系统、设计、经验，这就是工学院。而一个理学院往往强调的是创意和思维，强调探索。所以理学院的课程更加松散一些，这边的课程就耦合得很紧。

这个学校最有名的课程就是工程，它不分电子工程还是化学工程，强调的专业就是“工程”。课程强调的就是系统设计、通过实验进行学习，最后一个是专业性的实践。它的课程设置强调的是技术的宽度和精专，然后强调的是跨领域，强调的是解决问题的能力。

尚文｜摄

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王小川平常在微博上鲜有感性的时候。身为搜狐公司CTO、搜狗CEO，他写的最多的是与产品、用户体验相关的内容，有时候是旅行见闻，偶尔还有对搜狗自家产品的小小推广。

但就是这样一个技术出身、颇具“实干范儿”的人，在8月8日下午却写下了两句感情色彩浓郁的话：“绝境之外，便是天堂。面朝大海，春暖花开。”

何为“春暖花开”？谜底不久之后就揭晓开来。

2010年8月9日，搜狐与阿里巴巴、云峰基金签署“初步非约束性意向书”，搜狐将搜狗拆分为独立公司，并以出售优先股份的形式向阿里巴巴与云峰基金增发16%的搜狗公司股份，同时以相同价格向搜狐董事长兼CEO张朝阳个人拥有的风投公司增发16%，剩下的68%为搜狐公司持有。

独立后的搜狗，由此拥有了搜狐、张朝阳、阿里巴巴和云峰基金4方股东。但考虑到张朝阳之于搜狐和马云之于云峰的话语权，它看起来更像是二者联手、阿里巴巴与搜狐的一项极具诚意的深度合作。

而处于合作中心的搜狗，则是此次分拆与融资的首要受益者。

技术搜狗的资本救赎

2004年创立的搜狗，将目标锁定在搜索业务上，应该说当时的搜狐，对搜狗的未来充满了期望。在这个时间点上，百度2004年3月在中国搜索市场的份额只有48.5%，谷歌还未进入中国，搜索份额19.8%。

可看似很大的发展空间，却随着百度上市和谷歌入华被迅速抢夺。“其实百度一直没有太担心国内的竞争者。”有业内人士分析说，“大者恒大，搜索市场的品牌优势一旦确立，只要技术能跟上，后来者很难有追赶的机会。”

在6年多的时间里，搜狗开始了被一些人称为“万年老三”的艰难征程。即便在前几年经历多次技术升级与品牌营销之后，搜狗在搜索领域仍然只能在个位数的份额徘徊。据艾瑞的数据，在最近的2010年第二季度，搜狗的网页搜索请求量为1.7%，营收份额则是1%。

这样的追赶有时候会让人绝望。搜狗虽然也像百度一样，有着各种垂直搜索、“说吧”交流平台、创新实验室，但网页端的这些产品除了音乐、地图等少数应用，其余的正在缓慢沉寂。翻开搜狗实验室的官方博客，最新一篇博文停留在2008年10月29日，而“说吧”中的头条文章，发布一天仅有4条回复。

还好与网页端相比，搜狗在客户端上获取了从意外到确实的成功。从客户端到Web端的“曲线进军”也成为搜狗生存与发展的重心——客户端成为搜狗技术创新的最后土壤。目前，搜狗输入法占据整个输入法市场70％的绝对份额，而搜狗浏览器也在持续优化之后，获取着美誉度与用户数。

但这些无法掩盖搜狗最关键的问题——盈利难题。

平心而论，搜狗拥有着搜狐全公司最顶尖的技术团队，王小川在担任搜狗CEO的同时，也是搜狐的CTO；而搜狐的技术副总裁周霖，同时还是搜狗搜索业务的主要负责人。搜狗比搜狐更趋近于一家技术公司，而输入法与浏览器上的创新，也证明了其能力。

可是技术有时候并不能解决一切。客户端本身不可能收费，而客户端的巨大用户数又无法直接转变为巨大的流量，更不用说有商业需求的流量。没有流量就无法有正向现金流，可一旦有“导流量”的嫌疑，又会影响用户体验，动摇成功产品的根本。

搜狗的这个死结，也是搜狐的心结。搜狐作为一个上市公司，拥有一块需要持续输血但还未见成效的业务，即便只从投资人的角度来看，这也是难以掩盖的问题。

在这种情形之下，阿里巴巴的进入，成为了撬动死结的关键因素。在这次分拆与融资中，阿里巴巴带来了钱，带来了淘宝与阿里B2B可能的深度合作。更重要的是，带来了让搜狗分拆成为独立公司的一个最佳时机。

就这样，搜狗成为了一个有现金储备，又不用在短期追求盈利的非上市公司。同时，它有可能在阿里巴巴与淘宝的合作之下，迅速开始新的正向运转。

搜狐、阿里两盘棋

在阿里系的加持下，搜狗的成长可能会很快来临。张朝阳表示，“引入阿里集团和云峰的战略投资，是为了在搜狗搜索、浏览器等产品上，能与阿里集团和淘宝进行深度合作”。

如果比较搜狗与阿里系的长项，会发现二者之间具有强互补性和弱竞争性。搜狗强在输入法、浏览器等客户端产品，而阿里巴巴和淘宝则强在电子商务、支付，一方在终端拥有大量用户，一方在云端拥有海量用户。更为关键的是，搜狗在多年的锤炼中，有一支专注于产品的技术团队，拥有多年的网页搜索、垂直搜索与客户端研发经验，是典型的产品型技术公司；而阿里巴巴和淘宝则擅长整合资源，在战略和运营上拥有眼光与控制力。

这使得它们的深度合作，可能在客户端、云端用户对接之后，产生强烈的乘法效应。而离开合作本身，站在搜狐与阿里两家中国互联网的代表型公司维度，合作对双方还有着更为深远的意义。

对搜狐而言，以这种方式对搜狗放手，是一个不错的结果。作为一家上市公司，搜狐与搜狗都必须考虑到财报表现，在输血与寻求回报之间限制太多，彼此长期的拉扯已经太疲劳。而放手之后，不仅搜狗能获得明确的价值，对搜狐来说，以控股的方式来对接搜狗的资源、分享成长，也能拥有更大的腾挪空间。

之前需要输送给搜狗的流量与资金，将用在强化媒介平台，拓展微博、地理信息等与搜狐本身契合性更强的产品上来，用更快的步伐迈向新媒体。

对阿里巴巴来说，从资本上融入搜狗，正好迈在“大淘宝”战略的关键节点之上。之前不管是《淘宝天下》周刊的改版发行，与CCTV、湖南卫视等电视媒体的合作，淘宝都在做一件事情——不断拓展自身平台的边界，在电视、杂志等新平台上，以不同的方式获得用户，深化影响力；再通过用户与卖家、网货的连接来得到收益。而不管是搜狗输入法、浏览器还是网址导航，在此战略之下都可以看成是一个个的新平台。

几乎就在搜狗分拆、阿里入股的同时，搜狗输入法就进行了升级——用户输入汽车、电视等关键字，搜索栏会同时出现进入淘宝的入口；只要点击分号，用户就能直接在淘宝上查看商品的搜索结果。虽然这样可以达成的购买效果还有待时间的检验，但它显然已经是搜狗输入法解决流量引导和用户体验之间矛盾的一个方向。

阿里巴巴正在“激活”搜狗。可以想见，未来搜狗还会有更多的产品变成连接淘宝买家与卖家的资源汇聚平台，而这些产品，都将在“大淘宝”囊中。

关键通道与对的人

淘宝所需要的，正是搜狗所拥有的；而搜狗所拥有的，又是淘宝未来将要直面的竞争对手最有力的武器。

对真正的平台级企业而言，掌握用户通往企业的4条通道尤为重要。支付、搜索、通信、媒介这4条通道，分别对应了消费者购买企业产品的需求、寻找企业的需求、沟通企业的需求、了解企业的需求。而每一条通道，都将成为平台最基础的一个组成部分。

淘宝、腾讯与百度这3家中国平台级企业，正在面临日趋激烈的竞争，不管是争取长尾的互联网资源或是以各种方式赢得用户，最终都将回到对四条通道的控制权上来。

支付是淘宝的长项；媒介方面，淘宝正在以自己的方式有条不紊地行进；通讯上，阿里旺旺也能保持一定需求。唯有搜索，在与百度决裂之后，淘宝需要用自己的方式重新找回这条通道。淘宝需要在搜索领域寻找到一个理想的合作伙伴来强化自身的搜索能力。后者要拥有对搜索深厚的理解力，一定的市场份额，开放的态度，并能够被淘宝所催生成长。百度、谷歌自然不可能再在淘宝的考虑之列，那么，“万年老三”的搜狗无疑是最佳选择。

从另一方面来看，在淘宝、腾讯与百度之间，腾讯与百度都有着深厚的工程师文化，唯有淘宝继承阿里巴巴的血脉，有战略、有文化、有执行力，却在技术积累上存在相对短板。当平台竞争到一定程度，短板所暴露的缺陷将有可能成为迈向成功的致命威胁。

而以王小川、周霖为代表的“清华系”所领导的搜狗，其具有的技术气质，更有可能在通道之外，为淘宝填补更多能量。

在搜狗分拆所牵引的三重棋局中，搜狗本身的死结被解开，搜狐解决掉了一个输血不止却无法变现的“空中花园”，阿里巴巴与淘宝获得了从新平台到技术的补充。而在此之后，搜狗在阿里巴巴与搜狐的双重关照之下，未来的发展空间有多大，将成为中国平台型企业竞争中一个关键的变数。

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