从创立之日起，谷歌这家公司就在一直颠覆人们对互联网广告的想象，时至今日，更是如此。

4月10日，谷歌正式宣布在中国推出DoubleClick  Ad  Exchange广告交易平台，在架构的设计上，这是一个展示广告实时拍卖（real time bidding）交易市场，在这个更为开放的生态体系中，一方面可提升买方的投资回报率，另一方面网站发布商能够充分发掘其在线内容所蕴藏的广告价值。

从技术上，对于每一次展示，DoubleClick Ad Exchange 都会扫描整个市场，将买方的定位要求与卖方的广告资源进行匹配。同时DoubleClick Ad Exchange 中的所有交易都通过一个结算和付款源头进行处理，可极大地降低参与其中的公司的运营复杂度和财务风险。

用一个通俗的比喻，Ad Exchange就像是一个股票交易市场，拥有广告资源的网站就相当于这个交易市场中的上市公司，公司出于上市募集资金的需要有义务把信息公开给公众就类似于网站把资源开放给Ad Exchange。而在这个生态系统中，媒体、代理公司、广告主就是买方，相当于股市当中的散户和机构。

这一广告交易平台技术的核心则是“实时竞价(Real time bidding)”，这也正是谷歌实现其网络广告从“媒体购买”到“受众购买”梦想的关键。在这一系统中，广告网络和代理机构可以基于其拥有的数据和技术，以“每一次广告展示”为基础进行实时拍卖。

DoubleClick大中华区广告平台运营主管陈骥认为过去数十年市场营销人员一直有一个无法解决的困惑：那就是每一次花费的广告预算至少有50%是肯定会被浪费的，至于浪费在哪里，没人知道。其中的根源正是在于过去的广告投放都是“媒体购买”的模式，由于缺乏技术手段对用户与广告的互动行为进行追踪，广告的投放更多还是一种艺术而非技术。

Ad Exchange在技术层面第一次让网站积累的用户数据得以发挥出巨大的广告价值，通过对用户的数据分析，广告主能够准确找到自己希望精准影响的用户。

举例来说，一个用户通过搜索广告找到了一双喜欢的鞋子，然后被引导到了鞋子购物网站，但是在购物网站上用户只是把鞋子放入了购物车，并没有直接产生购买就离开了。虽然购买并没发生，但是他的挑选过程已经在网络上留下了印记，通过DoubleClick广告交易系统，不管这个用户以后是否还会访问该鞋类网站，当他浏览其他网站时都能够收到该款鞋子的展示广告推送，这不仅不影响用户体验，还能防止客户的流失。

正是由于这种精准化让原先营销行业“广告预算中50%必然浪费”定律开始失效，广告主也愿意出更高的价钱找到自己想要影响的用户，这让实时竞价(Real time bidding)的模式得以实现，成就了买方和卖方的双赢。

靠着技术能够带来的精准化，谷歌再一次颠覆了展示广告行业的生态格局，通过做广告交易平台的方式巧妙地成为这个生态系统中的主导力量，四两拨千斤地开始蚕食展示广告市场这个比搜索广告更大的蛋糕。

展示广告回潮

对于谷歌来说，最近两年在全球范围内力推DoubleClick展示广告交易平台不仅是其在产品层面的发力，背后更是谷歌广告战略上的抉择。

谷歌董事会主席施密特在今年曾预测，展示广告市场将在未来8-10年间从现在的250亿美元扩大到2000亿美元的规模，而2011年谷歌在展示广告领域获得的收入仅仅只有25亿美元。

不仅是谷歌嗅到了机会，在全球范围内展示广告正在迎来一轮新的复兴。

2004年左右，技术新贵谷歌通过更受中小企业主欢迎的搜索广告一举颠覆了展示广告霸主雅虎的地位，而Facebook近些年几乎复制了谷歌当年的策略。起初Facebook通过在社交网上提供小广告获得收入，但那毕竟不是网络广告的主流战场，作为一家社交为基础的公司，它也无法直接在搜索广告层面与技术强大的谷歌正面竞争，但是通过更加社交化的广告展示方式，Facebook让一些展示广告更有效地到达社交网络中的受众并在社交网络中传播。

今年2月29日，Facebook在纽约举办了FMC(Facebook Marketing Conference)大会， 其中的重头便是将之前广受欢迎的时间线（Time line）功能从个人用户搬到商业用户并做了优化，这也让Facebook得以更加容易地说服品牌广告主围绕时间线功能投放更加精美的展示广告。

在展示广告领域的出击为Facebook带来了丰厚的回报，2011年，Facebook的展示广告收入已经超越了雅虎，仅次于谷歌。

在EMarketer分析师威廉姆森(Debra Aho Williamson)看来，尽管目前已经坐拥8.5亿用户，但是Facebook未来仍然需要说服更多大品牌做营销，而不是只让它们建立免费网页。 

“本质上还是要靠品牌广告主，它们需要做得更好，说服大广告主广告有效。”威廉姆森说。

这也意味着上市之后的Facebook将会在展示广告领域采取更有力度的措施，毕竟相比Facebook去年31.54亿美元的广告收入，施密特所预测的10年内2000亿美元的展示广告市场是一个太过诱人的蛋糕。

展示广告回潮的原因不仅在于它是一个未来可期的前景，更在于技术上的突破和创新让今天的展示广告能够做到不同以往的良好体验。

Google全球副总裁Neal Mohan认为，与人们记忆里那些体验很差的弹窗式广告不同，今天的展示广告更具互动性和娱乐性，这也意味着展示广告正在踏上复兴的道路。

在Neal Mohan看来，虽然雅虎靠着第一代展示广告奠定了互联网最早的商业模式，但是那时候的展示广告由于缺乏精准性，给人华而不实之感，浏览网页时不时跳出的弹窗甚至有干扰用户的嫌疑；但是今天的情况大不相同，技术重塑了展示广告的体验，基于用户数据分析后更加智能的推送让广告的出现更加自然，同时近年来终端技术的发展和Html5技术的进步，也让展示广告得以在更广泛的设备上使用，例如智能手机和平板电脑。

根据美国互动广告局的数据显示，搜索广告与展示广告在2011年都实现了显著增长，分别增长了31% 和27%。同时，2011年上半年网络广告增长了23%，远超过所有媒体广告3%的增长。随着数字广告的开支逐渐进入一个高速增长期，各公司将会设法寻找吸引消费者的新途径，这意味着任何方式，即便是已过时的横幅广告，也将被通过技术进一步改造之后拿来一试。   

作为Google全球副总裁的Neal Mohan是一位“展示广告复兴”论的坚定支持者，在他看来受众购买，个性化营销和更加精准是今天的展示广告重新焕发竞争力的三个核心要素。  

首先，新型的展示广告，是让广告主自己定义他们的受众，然后通过网络将信息辐射到这些受众 —— 而不是凭空猜测他们很可能会访问什么类型的网站，并寄希望于消费者会停下来关注他们的广告。这意味着广告主应该把思维放宽到整个网络，毕竟这才是最大的商业机会。  

其次，技术的进步让个性化营销不再只是空喊口号。由市场营销人员来决定消费者在网上获取何种信息的时代将一去不复返。现在，广告主可以使用多种技术来定制他们的展示广告活动，使其更具个性化，包括再营销（曾经浏览过某网站的用户，在他们浏览其他网站时，该网站可以通过“再营销”来影响他们）、人口统计和兴趣类别。而且，他们可以利用丰富而美观的广告格式与技术，比如HTML5，来创作人们真正想要与之互动的广告。

再次，传统的展示广告模式是由广告主来规定消费者接受广告的时间、地点以及方式 ，而未来的展示广告模式中，消费者将对广告产生更多的影响，甚至消费者可以自己选择广告体验方式。这将大大提高展示广告到达的精准性，现在，广告主已经可以充分利用新的数据源和消费者行为与偏好方面的趋势等资源。

在线广告的未来

当然，对于谷歌来说，展示广告和自己的看家法宝的搜索广告并不是非此即彼的选择，在战略上，它与搜索广告是互为补充的两个重要阵地。

过去这些年中，搜索广告和社交广告之所以能够异军突起，他们的核心其实都是在解决信息爆炸时代广告如何更有效到达潜在目标用户的问题。这些方式能够解决数字广告的“渠道”问题，但是无论是AadWords中的文字链还是Facebook的社交小广告都无法做到展示广告那样更好的视觉和听觉体验。简单地说，在今天的互联网上，让用户看到好的广告远比仅仅让用户看到广告更为重要，未来的网络广告应该是将品牌融入一种完美的视听体验而不仅仅是呈现给用户缺乏美感的文字链接。

以往网页技术的落后很大程度上制约了网络广告的表现力，如今技术发展开始让体验更佳的展示广告成为了可能。HTML5技术的发展极大地提升了网页的多媒体表现力，同时多终端扩平台的优点也让精美的展示广告在多终端多屏幕下呈现成为了可能，这将深刻改变在线广告的发展。

当展示广告能够用精美取代粗犷，用精准取代漫无目的，越来越多的广告客户，发布商和媒体代理公司就会加入到互联网广告的生态系统中来，以往只能在平面媒体投放的展示广告到了互联网上反而能够获得更好的视觉听觉体验，这也加快了广告主将广告预算从传统媒介向互联网转移的步伐，越来越多参与者的加入，让一个展示广告的生态系统呼之欲出。

DoubleClick在过去两年爆炸般的增长也是深深受益于这一生态系统的发展。DoubleClick这家公司成立于1996年，在互联网中算是历史悠久的广告服务技术平台，这家公司早在1998年便已经上市，然而在本世纪初的互联网泡沫之后股价暴跌便走了下坡路，这家公司尽管理念和技术超前，但颇有点生不逢时。直到2008年谷歌出价31亿美元将其收购并整合成为DoubleClick Ad Exchange 广告生态系统，才有了爆炸式的增长。

如果说20世纪的DoubleClick还有些生不逢时的话，谷歌在2008年将其收购则是看到了即将到来的展示广告市场离爆发已是万事俱备，只欠东风。仅仅用了短短两年谷歌便教育并引爆了市场，据谷歌全球副总裁刘允透露，2011年，北美市场有88%的广告主都在使用Ad Exchange RTB（实时竞价）的模式进行采购。

在刘允看来，谷歌现在力推Ad Exchange 广告交易平台背后是基于对未来广告趋势的清晰预判。

“谷歌认为未来的网络广告发展有三个大的趋势。”刘允说。

第一个趋势是受众的购买。过去，广告主是选择网站，而现在要选择定向的受众。过去，广告主通过网站来接近受众，而现在可以通过Google的工具直接定制需要的受众。

第二个趋势，实时购买、实时竞价。Ad Exchange的快速发展，以及实时竞价快速发展，现在有很多的广告资源可以在实时进行购买，使得广告主在适当的时间、适当的价格接触到适当的人员，而且可以通过不同大量的广告资源做到这一点。由于实时竞价，我们可以看到广告资源大幅增加了。

第三个趋势，多屏幕的投放广告。在中国，有8600万人使用智能手机，而且中国34%的智能手机用户在看电视的时候也会使用自己的手机。也就是说，他们会看多个屏幕，全世界都在发生这种趋势。Google通过统一的工具可以帮助广告主在不同的设备上提供广告内容信息，使得可以通过不同的屏幕带去不同的信息给受众。

在这些趋势下，技术无疑会成为一个非常重要的变量，它将成为让精准化的送达和精美的展示广告更好平衡的关键。

正如谷歌全球副总裁Neal Mohan所说：“这将是一次数字革命……而不是倒退，我们相信我们已经找到一个正确的方向：无论受众处在互联网上的哪个地方，只要在合适的时间和地点，向恰当的受众，展示恰当的广告。”

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社会效益：天狮集团、天狮美景国际爱心基金会携手中国扶贫基金会，首批募集“助明计划”专项救助基金超过100万元人民币，用于眼疾患儿的治疗使用，帮助他们摆脱黑暗、重见光明。

企业竞争力：天狮集团“大手牵小手助明计划”爱心工程，号召心怀爱心的事业伙伴“一对一”地向患有眼疾的贫困儿童进行救治，未来这套体系会以公益基金的方式运作，并带动其他企业参与进来，让更多的孩子受益。

2012年3月13日的夜晚，在河北省承德市围场县，2位患有眼疾的儿童躺在床上翻来覆去激动得睡不着，他们正幻想着张开双眼去享受美丽的世界。因为在第二天，他们就可以获得一群陌生人的救助，帮他们治疗眼疾，点亮生命之灯。

围场县是一个国家级贫困县，这两名家庭困难且患有眼疾的孩子，是天狮集团、天狮美景国际爱心基金会和中国扶贫基金会携手建立的“助明计划”的首批受益者。2012年3月14日，天狮集团、天狮美景国际爱心基金会携手中国扶贫基金会，首批募集“助明计划”专项救助基金超过100万元人民币，用于眼疾患儿的治疗使用。

两年前，天狮在与多个基金会沟通合作的过程中发现，我国现有数以百万计的儿童因为眼疾，丧失了本应属于他们的明亮眼睛，失去了花样的快乐童年。这些儿童中，其中约有2/3的人可以通过预防或治疗，重新获得享受光明的新生活。但实际情况是，一部分的眼疾儿童，因为家庭环境等各方面原因得不到及时的救助与治疗。这些孩子不仅自己痛苦，同时也拖累了他们各自的家庭。只要有机构或个人愿意为这些眼疾儿童就医提供资金和物资的支持，就可以帮助孩子们摆脱黑暗，同时改善其家庭的生活状态。

在2011年5月18日的“天狮5·18国际爱心日”上，天狮集团即与中国扶贫基金会合作，启动天狮集团“大手牵小手助明计划”爱心工程，号召心怀爱心的事业伙伴“一对一”地向患有眼疾的贫困儿童进行救治，帮助他们摆脱黑暗、重见光明。

项目启动后，为确保项目的有力实施和执行落地，天狮集团和扶贫基金会“助明计划”项目组进行了为时一年的筹备，在全国范围内针对患儿开展了大面积的筛查、调研和分析，深入实地考察，最后才将目光锁定在河北围场这个国家级贫困县。

当地的妇幼保健中心，医疗设备资源有限，不能满足眼疾的筛查与治疗的需要。天狮首先为妇幼保健中心捐助了相应的配套设施，并建立一套筛查体系，筛选出需要救助的群体，同时再对筛查体系中的医生进行系统的培训，形成较为成熟的救助体系，完成项目与救助区域的实地对接。

“这个项目目前在河北围场地区以试点形式开展，现在救助两个孩子看似不多，但今后随着合作规模不断扩大，会在全国推广、陆续展开。未来，天狮的‘助明工程’还要借助国家卫生部的力量，进行更加完善的体系和能力建设。”天狮集团董事长李金元对《商业价值》记者说，“无论在理念还是体系上，天狮希望自己运作或参与的每一个CSR项目都能稳扎稳打。扶贫基金会的助明工程的捐赠项目是非常系统的，他们的审核、调研，评估、监测，包括费用的使用，都非常完善，相信天狮与扶贫基金会的合作将为更多的眼疾患儿带去光明。”

像做企业一样地做CSR

“‘助明计划’的这套体系建成后，我们希望它以公益基金的方式运作，并带动其他企业参与进来，让更多的孩子受益。”李金元说。近几年，天狮与多家慈善机构和基金会沟通合作，希望借助基金会的力量去开展CSR实践。

在合作中，天狮一边学习基金会如何将CSR系统化、体系化，一边对自己多年来的慈善捐助活动进行反思。“现在，社会上需要帮助的群体太多，之前的项目很多只能关注一时，不能关注一世。”李金元说，“所以天狮的CSR要从前些年的百花齐放，向系统化、体系化的方向发展。”目前，天狮的公益慈善已从朴素的感恩回报到系统的慈善项目运作，从单纯的公益捐助到整合的爱心文化传播，并形成了“环保”、“教育”、“慈善”为三大公益爱心体系。聚焦在环保、教育、慈善就是希望集中化、系统化的去实践CSR，从单一捐助变成系统救助。

在接触的国内外基金会中，李金元最欣赏国外基金会的运营，尤其是一些国家的总统基金会，它们是由总统夫人亲自管理，对善款的使用精益求精。而国内各类基金会数量多，且运营水平参差不齐，这让天狮深感苦恼。天狮曾为某慈善组织捐助了几千万元的善款，但由于合作方对款项的实际使用缺乏系统的管理，所以天狮不得不将后期的基金捐助改为直接的捐款、捐物。

为了CSR的可持续发展和未来的真正的市场化运作，就必须得改变体制。为此，天狮于2003年注资8亿港币，成立非盈利性的慈善公益机构——“天狮美景国际爱心基金会”，从此，天狮的爱心公益事业得以更加系统化、持续化地运营。天狮设立了自己的基金会，目的便是希望CSR实践能像专项基金那样，系统化和透明化的运营。专项基金不仅包括救助，还包括科研项目的立项，是一种很国际化的运作方式。“天狮这些年CSR实践的经验就是，做善事一定要量化、体系化，像做企业一样做善事。用CSR响应社会需求，要求越高、越透明、越量化，我们越高兴。”李金元说。

重在落实的“笨”公益

相对于“公益营销”、“慈善营销”的巧妙，天狮又费时间，又费精力的CSR实践着实显得有些“笨拙”。“‘笨’只是一种酝酿。”李金元说。

天狮将公益分三种：第一种是公益营销，定语是公益，营销是目的；第二种是单纯做公益；第三是营销公益，营销是手段，公益是目的。天狮的目标是第三种，希望以营销的方式系统化、体系化地去做公益，扩大公益项目的影响力和建设力，倡导更多爱心力量的凝聚。

目前，国家和社会关注不同受助人群的公益体系还很缺乏，天狮希望用自身企业的力量，为国家和社会做些体系建设的事情。当然，天狮品牌管理总监孙海峰也有担心，“中国发展很快，很多体系细节顾虑不到，我们可能一年只做一个两个项目，但要做到实处、做透，却是非常关键的。”

截至目前，天狮在CSR上的投入累计超过15亿元人民币。作为国际化的民族企业，天狮的CSR实践也涉足海外。2012年3月，天狮集团向南非索韦托艾滋孤儿院捐赠20万兰特的健康产品，价值2万余兰特的一架钢琴及一些玩具和学习用品；向“南非医疗教育基金会”(S.A Medical & Education Foundation)捐赠2万美元的现金；向越南国家落叶剂受难者协会捐赠12亿6000万越盾的现金和实物，用于改善落叶剂受难者的健康和生活支出。另外，印度洋海啸、巴基斯坦地震和洪灾、马来西亚洪水、非洲贫困孤儿资助等等，都留下天狮爱心的足迹，很多常规捐赠已经形成体系化、系统化的爱心项目，对于天狮来说，CSR关注的不仅仅是捐了多少钱，更关注这些捐赠是不是真正能影响到那些需要受助的人群，使他们切实受益。

同时，天狮还提出了“感受爱，创造爱，传播爱”的爱心文化：感受爱，天狮通过生产绿色保健产品和提供领先的健康管理和服务，来回报消费者，兴办教育、投资基础建设、救灾扶贫来回报社会；创造爱，通过“天狮美景国际爱心基金会”，系统化、专业化运作公益慈善项目，实现天狮人践行社会公民责任；传播爱，一个人的力量、一家企业的力量总是有限的，只有使更多的人理解“助人者，人助之”的道理，提升整个社会的慈善意识。

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如何在智能手机领域突围？这已经变成了终端厂商们的集体问题。

目前的终端厂商之所以会遇到这个问题主要是由于与功能手机时代相比，手机产品已经发生了巨大的变化，今天的智能机有着较为相似的外观：大尺寸显示屏、较少的物理键；而在操作系统方面也面临同样的问题，除了苹果的IOS外，大多数智能手机目前采用了安卓系统，虽然未来Windows Phone系统的使用量有可能会逐渐增加，但是终端厂商的选择仍然不能称之为丰富；此外，在功能机时代作为特性以及卖点的例如音乐、拍照、GPS功能，早已经成为了智能机的标配，你若要强调这些功能已经不仅仅是做到“有这个功能”而必须做到极致。

在这样的前提下，智能手机若要突围显然要摆脱功能机时代的思维。而这种突围有可能是全方位的，包括产品创新、应用再到市场营销方式都要有所转变。

不依赖硬件思维

在外观比较难有突破的情况下，厂商会集中精力在材质，工艺设计下功夫，以求差异化，和增加用户的手感体验；在操作系统雷同的情况下，首先被大众们关注的很有可能是智能手机的硬件参数，目前最主要的参数就是处理器的主频和显示屏的大小。这很像20年前谈PC，那时候硬件参数成为了厂商以及消费者主要追逐的对象。但是随着PC一路发展到今天，由台式机到笔记本，虽然产品形态发生了变化，摩尔定律一直发挥着它的作用，但PC厂商一直较少把心思和竞争力放在体验的差别上，所以PC厂商之间的竞争也进入了一片红海。随后激发市场灵感的平板电脑，作为PC与智能手机的跨界产品，它的成功绝不是硬件参数的胜利，而是从消费者的体验与需求出发而诞生的产品。

根据近年来智能手机的发展来看，虽然也是跟随着摩尔定律，但是显然其速度要比PC更快，如果依赖于硬件升级，那么智能手机可能很快步上PC价格竞争的后尘。当然，对于新入市场的竞争者而言，强调硬件参数也不失为一个有效的办法。

不过，拼参数的做法所持续的时间应该不会太久。虽然即使到了今天仍然有消费者拿着写满硬件参数的纸条去买PC，这是由PC的应用场景所决定的，但智能手机是否会沿着这条路走下去？答案肯定是否定的，首先智能手机的应用场景与PC完全不同，作为伴随性非常之强的终端产品，它已经是随时随地伴随着人们生活的一部分，是结合了时尚与科技的产品；此外与PC占用人的大块使用时间不同，手机的使用时间是碎片化的，同时在挤占消费者碎片时间的过程中要实现颇多的功能：社交、处理部分工作、多媒体娱乐、信息获取等等，当然还有通信功能。

因此人们对于手机的最终诉求绝不仅仅是计算性能，而是结合在使用和生活中的一种体验。

体验至上

智能手机兴起的时间其实并不长，大跨度发展应该是从2010年下半年开始，随着安卓系统的成熟，智能手机概念的逐渐普及迎来了市场的飞速发展，根据IDC的数据显示到2010年第四季度智能手机的出货量就已经超越了PC。

这种快速的变化既让行业从业者欣喜，但带来的却是更大的挑战：从来没有一类消费电子产品能像智能手机一样变化如此之快速。

究竟该推出什么样的产品？事实上，对于大多数消费者而言，他们并非极客，也不了解智能手机的具体技术，作为厂商其实有义务化繁为简：将所有的技术变为无形的体验，使消费者感受到便捷。拘泥于处理器与操作系统绝不是最佳的做法。

以往在安卓阵营中，为了避免产品同质化，设计出有品牌特色的UI成为了厂商们必做的功课。但是智能手机发展到今天，仅仅依靠UI已经很难笼络住消费者，强化手机品牌的唯一办法就是无处不在的用户体验。

而在强化体验首先要做的就是围绕手机硬件本身的体验，例如拍照、音乐等功能。此外就是在系统层面所要下功夫去做的，事实上，今天终端公司内从事软件开发的工程师要多过硬件工程师才对，增强公司在软件方面的开发实力在未来很可能是决定成败的关键，因为智能终端是一个需要把硬件跟软件高度整合的产品。在移动互联网时代，很多用户在使用过程中，除了关注参数外，这个产品和服务体验好不好？这个品牌这个产品有没有能力帮用户把不同的互联网业务有机整合在一块？把用户的体验层次再提高一个层是至关重要的。

而除了围绕在硬件本身的关键体验外，我们也必须要去重视社交网络以及互联网元素，因为黏住消费者绝不会仅仅依靠处理器或者是操作系统，因此与互联网公司合作跨界产品有助于手机厂商打开思路，吸引更多的消费者。

除了产品研发外，在产品的营销过程中也应该关注社交网络，如何去向消费者传达你的品牌理念？如何将某款产品的特性展现给目标消费群？解答这些问题的最佳答案很可能就是社交网络。

在打造软实力层面除了以上两点，手机厂商也需要着力打造自己的服务，由于智能机本身已经不是在卖硬件，而是在卖体验与服务，因此提供较好的服务，可以达到二者（手机与服务/应用）相辅相成螺旋上升的效果。

眼下厂商所能提供的服务主要有以下几种：

首先是远程管理和控制，在用户登陆电脑以后，可以远程将手机定位，以及存取有关的数据，甚至远程把手机锁定、关机。

此外，就是位置服务，手机是一件随时随地伴随用户的产品， 位置服务就来得重要。我们这里所指的位置服务也包括大家熟悉的地图服务。

最后，也是比较重要的一点就是基于云计算的服务，在这里就需要厂商们不断创新，尽管智能手机的运算能力已经远超功能机，但事实上它毕竟不是大型计算与存储终端，因此就需要借助云端实现更多的功能和体验。目前可以看到的一些做法主要还集中在对以往功能的优化上，例如：随着智能手机的快速发展，人们更换手机的频率也随之提高，通讯录必须要快捷方便的传导到新手机上。除了通讯录这样的基础应用外，智能手机目前还承担了不少商务功能，如何透过云计算技术实现商务功能也是厂商们应该思考的方向之一，随着evernote这一应用火爆也让我们看到了这其中蕴藏的巨大需求与巨大商机。

多屏融合才能胜出

前文所提到的厂商所打造的软实力事实上可以将其看成平台，体验的平台、服务的平台以及应用的平台。

而平台的最大作用就是整合多屏产品的体验，为什么一定要发展多屏产品？如果仅仅停留在手机的制造观念里，将很可能错失机会甚至难以立足，在未来竞争中胜出的厂商一定是有整合多屏产品的能力，由2012年美国消费电子展不难看出未来的趋势：在移动互联网与云计算车轮的碾压下，消费电子产品的内涵与外延正在发生变化，任何产品都不再以单一形态存在，而是互相融合与跨界的面向个人消费者的解决方案中的一部分。消费电子正在告别百花齐放的时代，一个“云计算+移动互联网+四屏”联动的“四屏时代”已经来临。

虽然我们已经说了很长时间的3C融合，笔者在IT和通讯行业也已经20几年，直到平板电脑的出现才真正到了IT产业与通讯产业短兵相接的时代，也就是我们所说的融合时代，两大阵营需要互相渗透，原因在于用户需要多维度全方位的体验，在未来或许不会再有电视、平板、手机、PC之分，他们将会在一个统一的互联网平台上为消费者提供无缝、完美、不间断的网络体验。

智能手机将是一个激烈而又瞬息万变的战场，眼下战争才刚刚开始。

（作者为HTC中国区总裁）

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第三次工业革命正在进行，制造业正在走向数字化，它将为人类的生活带来巨大的变化。

过去生产部件时需要将它们拧紧或焊接在一起。现在则可以先在电脑上设计出产品，再由3D打印机将其“打印”出来；更轻、更强、更耐用的碳纤维正在取代钢和铝等材料在飞机、自行车等产品上的应用；互联网让众多的设计师能够合作设计新产品，并且降低了产品进入市场的门槛。

与前两次工业革命一样，这一次的工业革命也将是破坏性的。数字技术已经震撼了媒体和零售等行业，就像棉纺厂淘汰了手织机，T型车抢走了铁匠的工作。在未来的新式工厂里，你再也看不到穿着肮脏工作服的工人，一切都会整洁无比。枯燥、重复的工作将完全由机器完成，工厂里甚至会变得罕有人烟，大部分人的工作将在办公室里完成。

工业革命不仅会影响产品的制造过程，还会进而影响到产地。过去几十年中，发达国家曾将工厂搬往低工资国家以降低劳动力成本。未来，这一因素会变得越来越不重要：499美元的第一代iPad，只有约33美元的劳动力成本，其中在中国总装的成本只占了8美元。大公司们未来会将生产部门逐渐搬回本国，以便更贴近客户，只有这样才能更迅速地依据用户需求做出反应。随着未来产品愈来愈精密，设计者与生产者同在一处也将更加方便。波士顿咨询集团估计，目前美国从中国进口的电脑、金属制品和机械等产品中，有10％-30％的产品到2020年完全可以实现在美国本土生产。

随着工业革命愈演愈烈，政府应坚持这样的原则：建立培养高级人才的机构，制定明确的规则以及为企业提供公平竞争的环境，而剩下的就交给革命者们吧。

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 想要让世界变得更美好，参加NGO并不是唯一的选项。读个MBA，然后为跨国公司工作，同样可以拯救世界。

在过去几十年中，外国企业对于非洲的商业投资金额要远远超过无偿援助非洲的资金。仅仅2011年，外国投资就要超过援助70亿美元。与食品和厕所等援助项目不同，这些商业投资被用来建设工厂，为当地银行注资，开发矿产和油田，从而创造了成千上万的就业机会，并且将宝贵的知识带到了这些落后国家，这对非洲大陆未来持续的经济发展是至关重要的。

然而许多人对于跨国公司依旧存在偏见，认为他们是贪婪的象征。不过想想美国各州之间是如何激烈竞争以吸引丰田建厂，或者想想当印度的塔塔汽车公司拯救英国处于困境中的钢铁产业时，英国人是多么开心。如果跨国公司能够在发达国家发挥如此重要的作用，那么他们在落后国家所能起到的作用同样值得期待。

跨国公司对发展中国家最大的影响或许也不是它们所带来的就业机会和财富。联合利华为全球超过180个国家的20亿消费者提供产品和服务，其中53%的收入来自于新兴市场。在印度，联合利华的肥皂占有最大的市场份额，公司在当地开展了覆盖超过18000个村庄的推广活动，教育并且鼓励人们养成洗手的习惯。调查显示，如厕后和做饭前如果能够用肥皂洗手，腹泻的风险就会降低40%，每年就能挽救50万-140万条生命。联合利华在印度赚了很多钱吗？当然，但是在赚钱的同时，它对当地社会也有着积极的影响。

跨国公司为落后地区带来了技术和做生意的方法，并且降低了消费品价格。商业上的竞争所带来的好处是无偿援助无法比拟的，它将过去只属于精英阶级的手机和药品让穷人同样有机会使用。当小小一块肥皂就能够降低婴儿的死亡率并且提升民众的健康状况时，为“贪婪”的跨国公司工作并不是一件丢人的事，所以，快去读个MBA吧！

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在公司总部一楼偌大的大堂中，用友软件股份有限公司的董事长兼总裁王文京安静地坐着，乘着《商业价值》的摄影师布置灯光的间隙，不时查看着手里的苹果手机。

王文京是个很有耐心的人，对于摄影师提出的每一个拍摄要求，都会尽可能地配合。当摄影师让随意摆出一个自我感觉舒服的姿势时，王文京却选择了一个思考的动作。

“这些年，我用来思考的时间越来越多了。”王文京说。

对于中国的软件行业和用友未来的发展，他的确有太多值得思考的事情了。

2011年，网景公司创始人马克·安德森在《经济学人》的一篇文章中说出了一句振聋发聩的话：“软件正在吞噬世界。”在他眼里，当今的世界：从媒体到金融服务，再到医疗保健，一个又一个的行业在被互联网的崛起以及智能手机、平板电脑和其他电子设备的流行毁灭，而在这背后，都是软件在发挥着决定性的作用。

与他的话相映衬的是，软件行业在国外的确是一个“高富帅”的行业——多少伟大公司和富豪都出身于此；但那似乎只是在国外。国内的软件行业多少年来一直在艰苦奋斗却获利菲薄。作为国内最大的独立软件品牌厂商，用友2011年员工已超万人，营业额才不过40多亿元人民币，来自软件的营业利润3亿多元。不要说与微软（2011年9万员工创造700亿美元收入、232亿美元净利润）、甲骨文（2011年11.3万员工创造356亿美元收入、272以美元净利润）这样的软件巨头相比，就是Adobe这样的中型软件公司，也足以让用友感到汗颜。

创建于1982年的Adobe，是一家美国的软件公司。在上一个财年，Adobe公司9900多员工，但是年收入达40亿美元，净利润8亿多美元。这样的差距，不禁让外人感叹——中国与欧美的软件行业看似相同，难道却是两个根本不同的行业？

从1988年创办用友开始，20多年的时间，王文京带领用友一直坚守在管理软件行业。当那些与用友同期在中关村创业的公司相继倒下，用友却逐渐壮大，并成长为亚太地区最大的管理软件公司。但是依然有很多人认为，这家拥有150万客户的软件公司，价值被大大地低估了。

中国软件市场虽然看似规模庞大，但是因为传统观念上用户对于软件和服务价值的忽视，造成中国软件行业一直处于“潜力市场”的象限，盗版和价格战的存在，造成软件市场实际上容量相对有限，使得所有软件厂商都难以从这个市场中获取足够的利润，中外软件公司都无例外。与此对应的是中国硬件市场的超级繁荣，不仅那些销售硬件的国际厂商都赚得盆满钵满，与用友几乎同时起步的联想凭借2.4万名员工、210亿美元的营业额早已进入世界500强了。

在很长的一段时间，王文京也在思考这个问题。中国没有很赚钱的软件公司，却有很多很赚钱的互联网公司。本质上都是做软件开发，为什么差别会这么大呢？这里面都是商业模式在起作用。

最直接的例子就是中国游戏软件产业翻天覆地的变革。此前中国的游戏软件市场一直处于休眠状态，因为盗版的猖獗，所有厂商都处于艰苦维持的状态，直到网络游戏模式成熟的那一天。现在，网络游戏已经造就一批诸如盛大、九城、巨人、金山这样的上市公司，也给腾讯、网易等老牌互联网公司装上了新的发展引擎。从本质上看，从单机游戏到网络游戏的变革，就是软件从传统许可证模式到云计算模式的演变。

模式之痛

用友的变化，实际上始于4年之前的2008年。那一年，既是用友成立20周年，也是金融危机开始肆虐全球经济的开端。

现任用友软件股份有限公司执行总裁的李友，当时是负责用友高端业务线的高级副总裁，随着金融危机影响面越来越大，李友明显感受到了压力，“当时给公司设定的增长目标是50%以上，但是随着经济环境的变化，房地产、钢铁等原本对IT需求旺盛的行业，明显开始削减预算。”

那段时间，用友的高管层频繁开会，围绕经济前景分析和公司策略调整进行了激烈的争论。公司策略调整主要有两个选择：一是收缩；二是逆势而上。最终，在王文京的拍板下，用友选择了在当时很多人看起来有点“激进”味道的逆势而上。

在李友看来，当时之所以选择逆势而上的关键，是基于对中国的企业管理软件和服务市场前景的看好。在经济“寒冬”逆势扩张，虽然多少夹杂着一些风险，但更多是实现“弯道超车”的机遇。

当时，中国管理软件和服务市场的规模已经非常大，但是用友只覆盖到了一些重点区域和客户，对市场覆盖的深度和广度还不够，这为用友提供了足够的市场扩张空间。另一方面，用友在技术、产品、解决方案等基础层面也具备了逆势而上的基础。

与此同时，金融危机正在促使企业界很多新思潮的产生。在金融危机之前，企业的高速成长普遍依赖廉价劳动力、低成本资源优势和政策红利，对信息化支撑下的更细维度的管理诉求不高。金融危机推动了企业界对管理的重视，特别是信息化对于管理和业务优化的巨大作用越来越被认可。越是在充满着不确定的经济环境中，企业对灵活性的要求越高，而灵活的前提是企业必须对自身状况了如指掌，于是信息系统就变得尤为重要。特别是一些此前在信息化方面投入巨大的企业，凭借信息系统带来的业务优势成功抵御了金融危机的风险，所有这些都直接驱动着企业对管理软件和信息化投入的动力发生变化。一旦金融危机过去，这些变化将会爆发出巨大能量。

用友选择在此时逆势扩张，正是为了在未来能抓住市场爆发性增长的机遇。2009年用友新成立16家地市级分公司，到了2010年，新成立地市级分公司的数量跃升至71家，在GDP超过800亿元的城市，用友基本上都设立了分公司，并且加强行业化经营，在产品事业部中增设了行业产品及解决方案事业部。

随着分公司和员工数量的增加，用友的营业收入也在不断增长，2009年、2010年的营业收入分别实现了36%和26.9%的增长。

整个2010年，是王文京压力非常大的一年。地市级分公司和员工数量增长的大幅增长，带来的最直接结果是用友在营业收入增长26.9%的同时，净利润却下降了44.1%。

王文京和用友的高管们都意识到，老的发展模式已经走到了极致，需要做出根本性的改变了。

10多年前，王文京决心将用友的产品重心从财务软件转向ERP（企业资源计划）软件，在用友掀起了成立之后的第一场大变革，让用友从年收入几亿规模跃升至数十亿。现在，用友决定要开始第二场大变革——向云计算转型。在交谈中，王文京很简洁直白地指明了用友未来的方向——未来用友业务规模的扩张，要从增加人转变到增加服务器。

在王文京看来，这场变革能否如期完成，将直接决定着用友能否从数十亿规模向百亿规模的蜕变。

转型升级

如果说2009年和2010年的逆势扩张是在对用友做“外科手术”，那么，开始于2011年的另外一场变革，则是一场“内科手术”。王文京为这场“内科手术”式的变革起了一个很“实”的名字——转型升级。

“前几年的高速扩张，让我们认识到必须把用友自身的经营结构、业务结构、人才结构和经营体系做一次全面的转型升级，才能将蕴藏在用友内部的能量释放出来。”李友说。

按照整体部署，用友旗下的股份公司将转型升级分为3个阶段，分别是转型升级1.0、2.0和3.0，希望用3年时间，逐步完成转型升级的4大目标：高客户价值、高持续盈利能力、高员工满意度、高产业链伙伴满意度。

已经在2011年完成的转型升级1.0，一方面是针对目标客户群，对产品体系进行重新梳理；另一方面是落实地市级分公司的转型，从产品经营转向客户经营模式。“用友是国内软件行业最早向客户经营模式转变的公司。”李友说。

在产品经营模式下，卖产品是经营活动的核心。在这种模式下，更多是一个个销售在单打独斗，企业关注重点是产品销售收入和产品市场占有率；而客户经营模式，则是以客户为中心，挖掘客户的需要，并提供相应的产品和解决方案。在这种经营思路下，企业关注的更多是每个客户的持续产出和满意度，而不是特定产品的持续产出和满意度。

在2011年，用友股份对客户群体已经了重新分类，将所有的大中型企业客户划分为大型企业客户群、中型企业客户群和分销客户群3大类。根据每一个客户群的特性，用友股份对业务模式、盈利模式及资源部署模式也进行了调整。比如，针对大型企业客户群的业务模式是“咨询+行业化解决方案+咨询式的实施+持续的优化改进服务”；中型企业客户群业务模式是基于产品标准化的解决方案，达到快速实施、快速见效、快速为客户带来价值的目标；分销客户群则是中小客户群，则以分销的模式来进行。

与此同时，用友股份又将三大客户群体分为4类，分别为战略客户（A1）、行业客户（A2）、区域成长性客户（B1）、区域中小型客户（B2）。用友股份的地市级分公司只做A1、A2类客户的经营，B1、B2则交给产业链上的合作伙伴经营。一方面，让之前直销、分销混杂的销售模式变得更加清晰，另一方面，则有利于集中地市级分公司的核心力量对客户进行深度经营。

从产品经营模式到客户经营模式的转变过程中，实际上囊括了软件企业的3种形态：第一是产品公司，为客户提供产品；第二是解决方案公司，从为客户提供单点产品上升到解决方案的层面；第三是做服务的公司，基于产品和解决方案，为客户提供服务。

向客户经营模式转型的过程中，李友研究了很多比较成功的企业。比如苹果公司，虽然苹果提供iPhone、iPad等产品，但是苹果不是一家产品公司，而是以客户需求为中心，为消费者提供满足需求的解决方案和服务。用友的一些客户也成为用友学习的榜样，比如冀东水泥，从水泥这样的产品，转向混凝土解决方案，再转而新建水泥厂为大型建筑工程提供服务。冀东水泥很好地实现了从产品经营模式向客户经营模式的转变。

“用友股份只有完成这场转型，才能将逆势扩张的能量真正释放出来。为客户提供持续的产品和服务，不仅是创造更大的商业价值，而且可以成为用友的长期的可持续的竞争力。”李友说。

事实上，从产品经营向客户经营模式的转变，不仅对于用友公司非常重要，对于正处在转型变革浪潮中的中国企业群体来讲，都是非常重要的转型路径。在技术和产品的积累达到一定的沉淀之后，及时将经营的核心从产品转向客户，以客户为中心提供整体解决方案和服务，这也是“世界级”企业在迈向“世界级”过程中的必经之路。

关键之战

从2010年开始，海尔集团为了从卖产品向卖服务转型，进行了一场以“自主经营体”为核心的大变革。这场变革直到今日，仍然在中国的企业群体中影响巨大。

在海尔集团，根据员工、区域和客户资源三要素，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下组成一个共同的团队，即自主经营体。每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，把所负责地区的用户需求开发出来，并不断为用户创造价值。

海尔的自主经营体有3条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”，指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。“同一目标”， 就是定下目标以后，它不是个人的，而是所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”，是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。

目前，在海尔，这样的自主经营体的数量已经多达2000个，很好地实现了“将大公司做小，小单元做大”。

一定程度上，用友股份“转型升级2.0”的一些思想，与海尔集团的“自主经营体”存在着异曲同工的地方。

在向客户经营转型的过程中，李友希望能围绕着A1、A2、B1、B2 4类客户，从经营模式、经营组织、人才以及激励考核等方面进行更深的转型。经过这些年的积累，用友已经拥有了一大批A1类客户。比如中国邮政，用友在中国邮政建立了10万个用户、1万个并发用户的实际操作的系统，将全国所有财务系统和人力资源系统全部集中在一个系统中运作。“对于这类战略客户，我们要采用固定的经营模式、固定的团队提供有针对性的专业服务。”李友说。

在用友内部，将这种为特定战略客户提供专门服务的团队被称为类公司的客户事业部。即为一个特定的战略客户成立一个类似于公司运作的事业部，专门服务于该战略客户。目前，用友已经成立了20多个类公司的客户事业部。

某种意义上，用友的类公司的客户事业部与海尔的自主经营体，确实存在很多相似之处。用友与海尔，一家中国最大的管理软件企业，一家中国最大的家电企业，在从产品向服务转型的过程中，不约而同选择了类似的道路。

在用友股份“转型升级”的战略部署中，将2012年的“转型升级2.0”称为“关键之战”，大有胜负在此一举的意味。

在李友看来，作为一家长期关注中小企业客户的企业，现在将重心转向中高端客户，最大的压力是长期以来形成的惯性思维。“转型的关键，就是要突破这些惯性思维。”李友说。他用四个关键词来概括转型升级2.0的核心任务：转型、创新、人才和管理。

除了向客户经营的转型，创新是这场变革的另一个关键。中国经济已经进入新技术创造新商业机会的阶段。如果在创新的道路上稍有懈怠，就会被行业所淘汰。2011年初，用友成立了专门的创新事业部，针对云计算、电子商务、商业分析和移动应用四大趋势进行了部署。

不论是客户经营还是产品创新，都需要人才的支撑，这也是李友感觉压力最大的环节之一。用友过去的业务重点是中小企业，人力资源也是也是依照中小企业业务特性配备的。如今将业务重心转向中高端客户，并且业务结构、经营结构已经按照中高端客户为核心进行了重新构建，但是人才结构却没有与之对应起来。“人才战略是实现转型升级2.0目标最关键的部分，也是一个瓶颈。”李友说。

为此，用友股份在今年初启动了人才供应链专项计划并成立了人才供应链专项工作小组，由李友亲自挂帅负责，希望围绕转型升级的目标，通过有效的机制将人才供应链建立起来。人才供应链专项工作小组将会对现有人员和目标人员结构进行分析对比，对从客户经理到售前顾问，从项目经理到实施顾问等各个序列的人才进行梳理，对每个岗位都制定了人均单产、效率和人均成本等关键指标。在数量、质量和关键指标方面做深入分析，找出人才现状存在的差距，并通过内部培养、外部引进等各种方式弥补这些差距。

对于内部管理的转型，也是关键之战的重点之一。2012年在用友股份内部将会实行整体利润考核。在2011年进行的项目成本核算、项目管理体系和PMO项目管理办公室建立等措施基础上，进行更加综合的利润考核。

转型、创新、人才和管理四个维度同时进行转型升级，对于用友来说确实是不小的挑战。但是，这些也是一家“平台型”企业所必备的软设施，当用友跨过转型升级2.0的四个台阶，就会是一个更加广阔的平台。

重估150万客户的价值

4月23日，北京的长城脚下，用友以一贯少有的高调，向外界宣布了其全新的“用友企业云平台”，推出面向大型企业、小微企业、医疗卫生等行业的云平台与云服务，宣布将把握云计算带来的战略机遇，实施以云平台战略为核心的“新长城计划”，并同时启用新品牌标识：“yonyou”。

之所以将宣布云平台战略的地点选在长城，实则蕴含了王文京对于云平台前景的无限期待。长城是发生在中国的世界级创新工程，王文京希望用友企业云平台能成为中国管理软件领域的一个“世界级创新”。

企业信息化发展到今天，企业客户对于信息化应用与服务的需求正越来越旺盛，云计算和移动技术的兴起不仅可以很好地满足这些需求，而且很多在原有技术架构下实现不了的需求也可以轻松实现，比如，能够随时随地提供信息与应用服务，企业客户可以实时获得经营管理的精准数据，进行实时商业分析。并且，企业获得同样价值服务的IT投入和运营成本将大幅下降。对于软件企业来说，没有任何理由无视用户对于云服务平台的需求，并且，云服务平台对于软件公司来说，也是实现商业模式调整非常重要的机遇。

按照用友的官方表述，用友将通过“一个平台”，基于新型云计算及移动互联模式，把所有的应用、服务、企业可交换数据等资源聚合成一个核心，并最大限度地聚合大量第三方应用服务等资源，在未来几年内形成一个高客户价值，亚洲最大、全球领先的企业云服务平台。

在浙江杭州，拥有30000名员工、180个工厂的超大型企业南方水泥，正在用友的云平台上进行信息系统与运行模式的升级创新。在私有云环境下，南方水泥实现了快速扩张与并购中趋于零风险的集团管控，同时，服务器资源的利用率从10%提高到了60%，服务器数量减少了50%，节约了40台服务器的购买，降低了能源消耗、场地占用以及系统运维难度。

中国大企业集团都具有组织架构复杂、管控模式多样、业务方向多元化等特点，企业自身随着市场环境和管理进步不断发展变化，日益需要IT应用提供更强的敏捷应用和即需应用服务。

在李友年初的一篇文章中曾经提到，多年来，由于中国企业一直走粗放型发展路线，少数行业甚至依赖阶段性的政策机会优势。如今，这些优势都在逐步丧失。我国现有的经济发展模式不可持续。目前中国企业自身的综合竞争力提升转型升级的需求也正在向“深度转型”迁移——企业经营和发展模式，正在从以生产为核心的“产品经营”，向以产业链掌控为核心的“客户经营”转变。 在全球经济格局巨变、中国企业从中国迈向全球化市场的今天，很多中国企业，尤其是大型制造业企业，在技术和产品创新，品牌影响力，全球化集团管控和运营体系上，还有很多有待提升的空间。中国大企业集团与世界经济接轨，迅速成长为世界知名企业，如何扬弃组织架构复杂、管控模式多样、业务方向多元化等特点，企业自身随着市场环境和管理进步不断发展变化，迫切需要IT应用提供更强的敏捷应用和即需应用服务。

对于大型企业来说，企业私有云为企业应用提供了一种新的IT架构方法和创新应用模式，私有云未来也将成为大型企业IT核心平台和应用架构，用友将会继续帮助南方水泥这样的大型企业构建私有云平台。

具体到大企业私有云的建设上，用友为客户提供了云咨询、云应用、云集成、云管理和虚拟化等五大产品与服务，以帮助客户完整的大企业私有云平台和应用。

谈起正在发生的这场变革，王文京第一个话题却不是用友，也不是管理软件，而是乔布斯与苹果公司。

乔布斯与苹果公司的成功，有3个方面的原因：第一是创新的产品，第二是极致的客户体验，第三也是最重要的就是创新的商业模式——苹果是一家平台型企业。

王文京将苹果这样的“平台型”企业称为“M”型企业，这类企业的收入增长主要依靠增加服务器等设备（Machine）；而用友这类仍处在依靠增加员工（Human）拉动收入增长阶段的公司被称为“H”型企业。

王文京希望用友具备“M”型企业的特征。云计算给管理软件行业的产品和商业模式带来的变化，恰恰让王文京看到了这样的机会。

 “在云计算的推动下，一些原本属于互联网企业特有的商业模式，正在被软件公司所采纳。软件公司的互联网化正在成为一种趋势。”王文京说。实际上，这也是王文京多次提到的从“H型”企业向“M型”企业的转型。

当然，从“H型”企业向“M型”企业的转型，不仅在商业模式上软件企业要学习互联网企业，在一些日常运作上也要向互联网企业学习。比如，互联网模式讲究更加敏捷和快速反应，云平台上一些应用的版本升级不能再如传统软件那样一两年发布一个新版本，而是要结合互联网的特性缩短新版本的发布周期。在客户服务的响应上，也要变成7×24的不间断服务。

还比如在创新模式上，也会有所变化。云平台上的创新，不一定像传统软件的创新模式那样大都是规划或者计划中的创新，而更多是源自基层人员的小创新，这些小创新成功之后汇集在一起就会变成一个大的高价值的创新。

如今，通过逆势扩张、转型升级到新长城计划的不断转型，平台型企业的特征在用友的身上已经越来越明显。用友云平台的应用中心是首个企业级应用服务的开放平台，开发者中心将支持大规模企业应用开发者基于用友云平台资源广泛开发各种价值的应用服务，继而形成企业级应用服务的巨大产业链。据悉，应用中心中的应用服务，超过90%来自于产业链中的第三方企业。

对于用友来说，云平台战略很可能是一个公司价值被充分释放的引爆点。用友有超过150万家企业用户，3000 多家合作伙伴，100多家分子公司和超过12500名员工，在传统的商业模式下，这些客户、合作伙伴和员工被割裂在各个区域和行业范畴内，其能量被层层隔绝。通过云平台，用友第一次有机会将这些曾经被割裂开的庞大群体汇聚在一个平台上，并建立起一个企业级生态环境。此前，在消费级领域，苹果、谷歌、腾讯、百度等平台企业已经证明一旦将庞大的用户群体汇聚到同一个平台上，所能爆发的巨大能量。这将是用友转型的成败关键，也是最大的想象空间。

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自2010年移动互联网大潮开始涌动之后，在中国应用开发者中间诞生了一些在海外攻城略地，和海外科技达人同步竞争的佼佼者。这些新锐应用多集中于游戏和大众工具两个领域。它们有的在北美区App Store赚的盆满钵满，有的则积累了数量庞大的海内外用户。

由成都品果科技出品的手机拍照应用——Camera360无疑是其中成名最早、粉丝最多的应用之一。品果科技CEO徐灏向本刊透露，Camera360在全世界已经拥有3000万的用户。在成都这个中国新崛起的科技创业城市里，品果科技绝对是具有振臂一呼应者云集效应的先锋团队。

而凭着出色的技术积累和庞大用户数量，品果科技已经拿到了三轮的机构投资。这在拿到第二轮融资都屈指可数的中国开发者团队里面，可谓凤毛麟角。

在《商业价值》造访品果团队前夜，业界爆出了仅有13名员工的照片分享类应用Instagram被Facebook以10亿美元收购的消息，这对包括Camera360在内的手机拍照类应用来说无疑是一支强心剂。

然而，和Camera360用户数比肩的Instagram的结局，再一次强化了大众工具类应用难以寻找到独立商业价值的这一行业结论。在这个大背景下，Camera360这一中国先锋能否冲破瓶颈寻找到自己的独立生存之路？这在目前还是一个疑问。

技术路线与社交路线

“昨晚Instagram被Facebook以10亿美元天价收购了！”品果科技CEO徐灏一见到《商业价值》记者，就兴奋地散布这一行业消息。

徐灏认为，虽然Instagram在找到自己的盈利模式之前就被收购，但这已经充分地体现了拍照类应用的潜在价值。

Camera360与Instagram用户数相仿，前者早在2010年6月8日便已在Google Market上登陆，当时Instagram尚未诞生。Camera360发布之后， 在一周时间内下载量就达到了10万，成为Google Market多媒体类排名第一的应用。2011年6月22日，Camera360被品果团队移植到了iOS平台之上，24小时之后便问鼎App Store同类应用榜首。其2011年用户数600万，现在则接近3000万。

与Instagram的“照片分享”定位不同，Camera360的定位是“拍照体验”。绚丽而丰富的照片滤镜，引入单反相机才具备的移轴、手动测光等功能，是Camera360很难令对手企及的技术门槛。徐灏向记者表示，“把手机改造成单反”，或者“革卡片机的命”才是Camera360的定位。

这种定位使得Camera360成为了一款名副其实的高科技产品。实际上，正是因为成为了世界上第一个具备处理800万像素照片的应用，Camera360才获得众多海外用户的青睐，而在Instagram程序内调用Camera360进行拍照，之后在Instagram相册内部分享，成为了众多海外用户的使用习惯。

实际上，Instagram诞生之后，国内在2011年有十余款类似的应用诞生。但它们几乎都是简单地拷贝了“图片社区”这一概念，无法在技术上取得实质性突破。这些团队中的大部分在2012年都已经偃旗息鼓。

截至目前，Camera360同Instagram一直泾渭分明。前者仅仅与新浪微博、人人网等社交网络建立了一键分享，而尚未建立自己的图片社区。后者则没有在拍照技术上投入太大精力，仅用简洁而又有人情味的“照片分享”概念便实现了10亿美元的身价。

自从2011年以来，Camera360保持了每半年一次大更新，每半个月一次微创新的应用更新频率。徐灏向《商业价值》表示，截至目前，Camera360走的是一条技术路线，运营在公司日常业务中并不占很大精力。推广上则基本上没花过钱。

对于大众工具类应用来说，盈利是一个漫长的过程，“积累用户”成为了它们当下唯一的关注焦点。然而，对于已经拿到3轮融资，坐拥3000万用户的先锋Camera360来说，探索盈利路径已经是徐灏必须面对的问题。

技术路线与社交路线，决定Camera360商业模式的可能性空间。从目前可以参考的业界产品看，这个空间给人们的想象力还十分有限——走技术路线，或者出售高级版本的应用，或者在免费应用内将滤镜等技术收费；走社交路线，建立自己的图片分享网络，向付费用户提供足够大的空间和相关服务。

在走社交路线的收费探索上，美国的Camera Awesome是先行者。其应用免费，而其背靠的与Flickr类似的SmugMug网站，则向开设个人图片站的用户收费。

这条商业模式路径，至少在中国难以走通。用户黏性是Camera360和美国同行们相比的最大劣势——国内的同类属性产品前仆后继，用户极为分散。相比于Facebook，国内的社交网络则更有动机和优势去做这类事情。4月份，开心网推出类似Path的私密社交移动应用“美刻”，就是这种局面的明证。而微信4.0的横扫一切则更不能忽视。所以，在这种不利背景下的轻易的社交模式盈利尝试，对应用开发者来说成功率越来越低。

实际上，3月份，Camera Awesome引入了一键分享至Instagram功能，这意味着前者的独立探索之路基本宣告失败。

而另一条路——走技术路线的收费模式探索上，与Camera360其定位相同的2011年度App Store非游戏类销售冠军——Camera+则已经做出了不错的示范。

1月份，Camera+制作公司TapTapTap宣布，其销售应用的收入累积已经达到510万美元。其中，其在2011年的应用下载量猛增，占到了历史下载量的5/6。3月末，TapTapTap又宣布已经出售1000万份Camera+应用。

然而，如果把这510万美元平摊到Camera+上线后的18个月中，再平摊到其几十名员工身上，那么仅仅与运营成本持平。

大众工具的前途问题

“我们这个团队比较保守。”徐灏坦对记者说。“我们眼里社交需求不是刚性，现阶段唯一的刚性需求就是拍照傻瓜化。”

在确保Camera360达到一定用户黏性的前提下，社区化、平台化，这些都是徐灏的备选考量。徐灏表示，虽然Camera360在社交化上尚无布局，但日后肯定要走上这一条路线。但何时走，怎么走，都要看时机。

不容否认，Instagram的10亿身价的确蛊惑人心。但它只做用户不做盈利模式探索的短暂的独立生命期，似乎在提示人们大众工具类应用的出路只有一条：等着被收购。

实事求是地看，一个工具类明星应用的寿命，要比游戏类应用的长，其粉丝也比游戏类的多。然而，摆在这些大众工具类应用面前的现实问题是，粉丝数量无法短时间内变现为商业价值，团队长期处于赔本赚吆喝状态。在这个背景下，Instagram被 Facebook收购，更是加剧了人们对这一现实的认知。

盘点一下Camera360的现实处境，摄影世家出身的出色技术积累和庞大的海内外用户数量是其最大的优势。在不利因素方面，成功率很低的本土社交化路线，和可能带来用户流失的收费变身，都是尚不可预测的变量。

其实，Camera360还面临着一个潜在的不利因素，那就是苹果公司。从iOS一路升级的轨迹上看，其系统层不断向应用层扩军，侵蚀开发者“奶酪”，这已经是比较明显的趋势。

而有意在封闭花园中“造反”者则面临被整肃的风险。在这一点上Camare+早有“案底”。其在2010年6月份便登陆了App Store，但因为调用了一个苹果公司的内部函数，使用户可以使用音量键拍照，这触犯了“苹果法则”，随后被强制下架。Camare+团队在2011年发布的2.0版本中不得不乖乖取消了这一“越轨”的创新。

不过，对于此，徐灏却表现得比较乐观。他认为，巨头们无法把用户体验全部照顾到，并且必然会采用价格不菲的应用收费模式。而这就是Camera360 的生存空间。“微软有OneNote，而EverNote仍然获得大量粉丝就是证明。”徐灏对《商业价值》说。

很显然，大众工具类应用探索盈利之路将时间漫长。不过在互联网上普遍存在的“耦合性价值”的理论，对于工具类应用应该是最终的一个保底归宿。

拥有巨大用户量的工具与一个大平台产生的“耦合价值”往往相当可观。实际上，Instagram的不菲身价，也说明对一个产品来说，这种耦合价值可能并不会比自己独立生存产生的回报率低。

在记者面前，徐灏没有唱高调否认Camera360的这种可能归宿。但他认为这是以后才考虑的事情，“接替Instagram继续探索盈利之道，这是先锋的使命。”徐灏说。

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Facebook购入Instagram

“我们需要保证Instagram原有的强度和特色，不会草率地将Instagram的一切简单集成到Facebook中。”

——4月10日，Facebook宣布收购在线照片共享服务商Instagram，Facebook创始人兼CEO马克·扎克伯格表示。

“Instagram并没有就此消失，我们将与Facebook合作，保持Instagram的发展，并打造新的网站。”

——Instagram首席执行官Kevin在官方博客上对此次被收购做出回应。

“此次交易揭开了Facebook深藏的大问题，那就是一直以来没有重视社交网络创建内容。”

——Indaba Music公司的联合创始人Matthew Siegel认为，收购Instagram标志着Facebook已经意识到创建内容的重要性。

“鉴于Facebook目前最大的难题是在移动领域，那么希望在移动领域有所突破就是顺理成章之举。”

——移动应用公司Onavo的CEO——Guy Rosen对此次收购评论道。

“如果社交网络巨头能够做出清晰的判断，就不会做出如此这般让投资者抓狂的举动。”

——KC Associates公司的投资专家Brad Allen认为，IPO之前的收购似乎是守势，交易的意义需要几个月才能浮现。

“这桩收购对交易双方都有益，但也不会像各路报道的头条那样石破天惊。”

——Siegel+Gale公司经理Jason Cleslak认为，对于即将市值达1000亿美元的Facebook来说10亿美元的收购价格属合理范围。

“我只想把我一生的照片归放起来，而不想与任何社交网络有关联。”

——很多用户反对此项收购，27岁的数码战略分析师阿米娜·索（Amina Sow）表示当初注册Instagram服务就是因为不想使用Facebook。

Facebook五月IPO，悬念待解

据科技博客TechCrunch报道，Facebook将IPO（首次公开招股）日期定在5月17日。不过，随后又有消息称，Facebook在4月份以10亿美元收购Instagram和斥资5.5亿美元从微软手中购买650项专利的举动，可能拖慢Facebook在5月份上市的步伐。

毫无疑问，这一迄今为止最大规模的科技公司IPO，这必将开启一个新的互联网时代。不过，新时代的序章能否在5月如期拉开，也成为5月份科技界最大的悬念。

如果说，之前20多年互联网的发展让人们移民到虚拟世界的新大陆的话，代表搜索技术的谷歌创立标志着这批移民在茫茫大陆上拥有了寻路的指南针，从而不会被湮没在信息的汪洋中迷失方向；Facebook引领的社交网络时代则真正让这批数字移民开始建立人际联系和群落，当越来越多的信息被产生，越来越多的关系被建立，爆炸的海量数据将成为构建这个世界文明的基石。

在Facebook上市开启的这个新时代中，以社交网络中的人为中心，推动信息更加准确、高效地流动，建立一个以人为本的互联网新世界。上市之后的Facebook将会成为让这些信息进一步增值的关键力量，其平台上近10亿用户每天产生的海量信息更是让Facebook有机会成为这个互联网新时代最大的基础设施。在Facebook这个基础设施中，隐含着巨大的商业价值。

语录

 “不把元素周期表上的元素吃完，都不好意思说自己是中国人。”

——4月25日，这条让人作呕的微博，出现在一家食品企业的微博上。这家食品企业下属的蒙牛，曾被戏称为“化工”行业的优秀代表。

“我还是愿意一辈子当记者。”

——美国哥伦比亚广播公司4月8日宣布，《60分钟》节目主持人迈克·华莱士去世，他曾拒绝担任尼克松的新闻秘书，并作出以上答复。

“谁跟不上时代步伐，谁就是下一个柯达。”

——在4月11日的联想2012年誓师大会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆对所有员工表示。

“典型的欲火焚身，欲是贪欲的欲，火是明火执仗的火，焚是玩火者必自焚的焚。 ”

——崔永元在微博上针对明胶厂经理纵火销毁证据，作此评论。

“《泰坦尼克号》流浪汉杰克没什么需守住，机会成本低，豪情奔放个性自由必然。”

——耶鲁大学金融学院教授陈志武认为，富有男人和贫穷男人区别不在本质而在机会成本不同。

“大公司抄袭加捆绑的模式，给中国互联网行业带来深远的伤害。”

——360公司董事长周鸿祎4月15日在第14届中国人民大学反垄断法高峰论坛上表示，这种模式让很多互联网公司失去创新的动力。

“神一样的规定就请神回答。”

 ——我国规定贷款利率不得超过基准利率“4倍”，兴业银行首席经济学家鲁政委针对此规定对微贷的合理性提出质疑。

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Pinterest很流行，而有一个产业从来不会放过任何新的技术和模式，那就是色情产业。最近一家采用Pinterest风格的成人网站正式上线，以其鲜丽夺目的图片墙与无限滚动的瀑布流带给了用户最强的视觉冲击，获得了广泛的关注。

像Pinterest一样，这家网站允许用户将自己在互联网上发现的各种色情内容（包括图片和视频）添加到网站上，并根据不同的风格进行整理和分享。

这家网站的出现并不意外。Pinterest的成功中间存在一个明显的巨大缺失：男性用户的缺乏。数据显示，Pinterest80%以上的用户为女性。Pinterest引以为傲的精美生活图片收藏和分享模式并没有吸引到男性用户的广泛欢迎。什么最能吸引男性用户眼球呢？汽车、佳酿、美女都是可能的选择。

该网站的创始人Notts（化名）说：“我们觉得光采用更男性化的配色，或依靠像汽车、电子设备、香烟这样更偏男性化的网站分类还不足以吸引男性用户，所以我们决定尝试色情风格。”在他看来，纵观色情产业，虽然在新技术采用、用户需求满足等方面行动非常迅速而果断，但在网站模式上却相当的原始。各个网站均各自为营，全网范围内缺乏一个像谷歌那样的优秀搜索服务；用户在不同站点的资源没有一个好的工具可以进行分类、整理和收藏；更不用说资源分享的不便了，在大多数情况下，用户的交流和分享还只能通过已属于20世纪的原始的论坛模式——混乱而无美感。

Pinterest风格也许确实帮助其吸引了众多尝鲜的眼球，抛开这个行业本身的在不同文化和国家的争议性，这个网站在设计和模式方面的确满足了在大量用户中广泛存在的需求。

技术先锋

实际上，这并不是色情产业第一次引入成功的互联网模式。回顾历史，我们可以看到色情产业在诸多方面都推动着互联网的进步。

在20世纪80年代的VHS与Betamax录像带标准争夺战中，正是因为色情行业对VHS格式的支持，使得质量更高的Betamax格式反而落败。同样的事情也发生在RMVB与Flash流媒体标准、蓝光与HD-DVD光盘格式的大战中，色情行业的支持直接促成了标准的诞生。

在另一角度，在线支付成为大众接受的支付方式仅仅是几年之前，但是有一个行业，早在20世纪90年代就已经对其进行了成功的实践。是的，这也是色情业，1999年的在线成人内容消费额高达13亿美元，占当年在线消费总额的8%，大大高于在线购书和订购机票的消费额。

广泛的流媒体播放技术直到YouTube开始才被在线媒体广泛应用，但成人网站也早早就已经开始采用无需任何附加插件的早期流媒体播放技术。正如畅销书作家 Lewis Perdue 所说，“28.8K 猫时代的程序员们为了让付费用户看上性爱画面而对在线播放软件进行的极致优化，是今日CNN得以通过网络快速传播新闻视频的技术基础”。成人网站用户强烈的在线流媒体播放需求推动了流媒体播放技术的快速进步。

对于宽带互联网来说，其只是在近10年内才真正开始在全社会开始普及，而其中成人网站用户对高清图片和视频的需求直接推动了宽带的普及。2000年《纽约时报》曾报道，当年AT&T付费开通宽带的用户中，有20%是为了“观看在线真人性爱视频”；2003 年 AC 尼尔森在一份调查报告中也指出 ，在线音乐分享和色情消费是当时宽带在欧洲得以普及的两大最重要因素。

此外，成人网站在实时聊天、数据安全，甚至社区建设、社区运营等方面也都有着不少领先于其他行业的亮点。这一行业对科技似乎有一种天然的敏感度，总是能够最快的抓住最新的潮流趋势为自己所用。

根据谷歌旗下广告服务商Doubleclick的数据显示，在全球独立访问量前500名的网站中，至少有数10个成人网站。世界上最大的成人网站Xvideos每月访问量达到44亿，这个数字是CNN、ESPN电视网访问量的3倍，是热门社交新闻网站Reddit的2倍。而YouPorn、Tube8和Pornhub这些大型成人网站的访问量也让除Google和Facebook之外的网站们相形见绌。

正是凭借这样庞大的规模，色情产业对技术的普及起到了至关重要的作用。

需求导向

如果说是极客们在兴趣和热情激励下的不断钻研促进了技术的创新，那么色情产业在利益驱动下对用户需求的不懈挖掘和满足就是使得这些技术真正得以应用的关键。

正如著名的用户体验大师Mark Hurst所说：“一款产品能否成功，必须看其是否真正满足了其用户的需求。”前面提到的那家成人网站创新性的引入Pinterest风格确实开创了色情产业的全新模式。但其崛起的关键在更大程度上来源于网站在界面设计和功能设置上，成功找到并满足了大量用户广泛存在的需求，为用户提供了一个寻找资源、分享资源的优秀解决方案。

以另一个数据为例，在传统以文字为主的新闻网站上，用户的停留时间平均在3-6分钟，而成人网站上的平均停留时间可达20分钟，且大多以视频内容为主，其每天需要处理的数据可谓海量。调查显示，在美国本土，能与成人网站流量匹敌的仅有YouTube。这为网站方带来了巨大的压力，如何保证网站用户的流畅体验成为他们需要解决的首要问题。

普通的网站架构是难以承受这样庞大的数据需求的，成人网站们的解决方案包括成立自己的数据中心，租用亚马逊AWS、微软Azure这样的大型云计算资源，采用更高效的网站架构和数据库技术等。他们采用这些方案其实并不是源于其对新技术的好奇，而是为了满足用户不断增长的需求。

对于成人网站来说，即使完全不运营，其实也一样会源源不断的吸引用户访问。自然的召唤、人性里的东西并不太需要太多外在的推动。但这是否意味着其就不需要进步呢？现实并非如此，历史一次次证明，即使在像色情产业这样拥有极大硬需求的市场，创新依旧是产业进步的不可或缺的元素。

抛开其他元素不说，对于顽守旧模式的传统唱片、视频、图书厂商们来说，色情产业面向用户需求，不断迎接新的模式、敢于创新和革自己命的精神是非常值得学习的，这也是它们想要在这个全新的年代继续生存下去的关键。

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