《商业价值》杂志

从CSR看企业

刘湘明 — Wed, 01 Feb 2012 23:30:44 +0000

CSR之于企业，就如同一个人的家居状态，最见真性情。

我们刚刚度过了“入世”10周年。这个10年，是中国发展最快、变化最快的10年。在这10年里，很多人住上了自己买的房子、开上了汽车，生活水平获得了前所未有的改善；但也正是这10年，我们不仅牺牲掉了周围的青山绿水、新鲜空气，还牺牲了诸多宝贵的信任和责任——试想，像蒙牛这样的行业龙头企业都在连续出现三聚氰胺和致癌物丑闻，公众对于企业的信任感会遭受什么样破坏性的打击？商业的精神根基受到了什么样的动摇？

正如杂志的名字一样，《商业价值》创刊伊始，我们就希望借助杂志的平台，去讨论和重新发现商业的真正价值何在？仅仅是挣钱吗？显然不是。

这个答案我和我的同事一直在不停探寻和修正。在现阶段，我认为可以用三个词语来描述——创新、可持续发展和企业社会责任(CSR)。相对来说，创新和可持续发展因为与业务相关性很大，所以素材多，采访、成文相对容易；但是CSR的概念虽然越来越多的人谈及，但是一旦深入探究，却发现有清晰思路和执行路径的企业并没有那么多。

其实企业的社会责任，都是企业运营的基本原则——善待员工和合作伙伴，保证产品质量，保护环境，保持企业持续的盈利和经营。正如在万科公布的《企业社会责任绿皮书》中所言，万科认为企业社会责任的三个方面：首先是从自身出发，从行业出发，从经营出发，通过自己的努力，减少对社会的冲击和破坏；其次是通过自我完善，满足相关利益群的需求；最后是追求企业和自然、社会的和谐。

但是这些举动，执行起来成本高、见效慢，也很难引起媒体关注。而且，企业CSR本身也面临着创新和持续的考验。

从2009年开始，我们一直坚持投入最资深的采编力量去追踪国内外企业在CSR领域的思考、尝试、创新和成果，希望能够为在这个领域奋斗的企业提供一些分享和交流的平台。

而在这一过程中，我越来越觉得CSR是观察一个企业的绝佳角度，因为相对于企业的主营业务的竞争压力，CSR的状态更接近于自发。就像了解一个人最好的时机，是观察他在放松时的所作所为一样，通过观察企业在CSR上投入什么资源、用什么方式、做什么事情，你可以很清楚了解企业几个非常重要的侧面：

1.从投入资源你可以了解，这家企业觉得什么很重要。很多企业提起公益就是捐款捐物，这其实映射了他们内心对于钱的重视。也有的公司更加看重输出知识、理念或者员工的时间。例如作为最早进入中国市场的跨国企业之一，GE在进入中国市场之初就开始在中国合资公司内部、合作伙伴之中推行EHS（environment, health and safety，环境、健康和安全）体系，并且投入了很多培训的力量。

2.从做的事情你可以了解，这家企业对于商业和社会的基本判断，以及对自己的使命和定位。和我们按照常理的猜想不同，英特尔的CSR不是捐钱、捐芯片、捐电脑，而是通过培训提高农村信息化水平，改善农村的生活。这正如英特尔中国区总裁杨叙对英特尔责任的描述：“作为芯片领域的领先厂商，英特尔始终致力于不断跨越创新边界，利用信息技术持续不断地改进人民的工作和生活方式。”

3.从做事的方式你可以了解，这家企业的文化和价值观。我们对于企业公益活动最经常的印象就是一个企业家举个大红牌站在大会舞台上微笑合影，或被捐助对象簇拥如众星捧月，这其实也体现了大部分国内企业目前对于公益甚至企业自身责任的看法——我的成功是因为我很牛，公益在他们的眼里更接近于市场宣传或者一种施舍。而梅赛德斯·奔驰开展社会责任则是利用“驾驶达人赛”这种方式，去倡导文明驾驶。联想的公益创投项目投入两三百万去支持年轻人运用自己的专业优势设计出更具可持续性的公益模式，使公益事业摆脱穷困潦倒的困境，变得更加具有商业前途，作用比直接捐出300万元不知要大多少倍。

荷航（KLM）：边旅行边拍电影

bv — Tue, 31 Jan 2012 23:30:04 +0000

旅行归来，你一定会整理旅行中的照片上传到个人空间与好友分享，但是利用电子护照把旅行经历制成影片，你可能还没有体验过吧。荷兰航空针对旅行乘客推出了一款护照iPhone App，鼓励旅客利用这款应用制作出激动人心的旅行影片。

打开护照App，你会看到一本精巧的电子护照。在护照上你可以自行添加旅程，并且制作关于这段旅程的影片。首先，你可以从冒险风格、家庭风格、冬季旅程等七款有趣的主题中挑选一款，然后再选出旅途中拍的最好的照片和视频，护照App就会自动把这些资料整理成一部小影片，影片中还能呈现出你乘坐的飞机从哪里起飞到哪里降落。最后，你还可以直接把影片上传到Facebook上与好友共享，也可以保存起来，或者传到其他的地方与他人共享。

点评：未来我们就要被移动互联网和电子化控制了。外卖App、叫车App、电子货币App，签到App，再加上护照App，以后出门出国，带手机就好。

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尚客茶品：打造线上另一种生意

孙彤 — Mon, 30 Jan 2012 23:40:50 +0000

尚客茶品将线上和线下业务完全区隔，完全超脱了原有的血统，这不是渠道革命，而是两种生意。

饮茶谈生意似乎成为越来越多白领或高管的工作习惯，而将时尚茶餐与电子商务完美结合的尚客茶品正满足了这种需求。以尚客茶品CEO身份为人所知的林玉成也同样喜欢用这个方式招待客人，然而在林玉成身后其实还有山国饮艺这另外一张传统的面孔。

林玉成的故乡福建安溪，是盛产铁观音的茶叶之乡，也正因为如此，大学英语专业毕业、曾在DELL公司工作过的林玉成选择了茶叶重启事业之门。在南方，茶生意其实竞争激烈。林玉成和哥哥一起创业之初便一路北上，以山国饮艺为品牌的线下传统实体店铺一路铺到了河南、山西。如将加盟店算在内，至今已经开了500多家店。

直到2009年，林玉成发现有人开始在网上卖茶，福建生意人的思维方式使他迅速开始心痒，那年下半年，他也开始向互联网人群做一些线上的茶叶销售，敢于尝试的林玉成在这一趋势中迅速跟上了步伐。

然而与他人不同的是，林玉成从品牌命名到生产的优化开发上都全部重新定位，在经历了几年间茶叶市场的细分之后，他也将自己的茶叶生意做出了不同的模样。“当时凡客正在火热，他们叫凡客诚品，我们就叫尚客茶品。”在由传统渠道转战电子商务的路途中，这位福建老板完全放弃传统的线下思路，摸索出了一条自己的电商经营之道。

另一种生意

其实将线上线下做成两种不同的生意也并非林玉成最初所想。在进入电商之初，林玉成曾尝试用统一体系销售，然而他逐渐发现，在线上和线下的购买行为中，无论在消费群体还是销售单价上都存在很大的差异。

礼品一直以来都是山国饮艺实体店的销售主角，“即便有些茶品单价一斤卖到1000元甚至2000元都会有很好的销量”，然而网上客户的购买习惯则截然不同，便宜的产品和美丽的图片是他们最大的兴奋点，线上茶品单价100元左右在客户眼中才属常态。用同样的销售策略去取悦不同需求的客户显然不是生意人的思路。

因此林玉成果断打破传统的渠道方式，把目标消费群定位在伴随着互联网成长起来的70后、80后白领阶层，按照品牌差异化进行全新的公司运作。而这条路也帮助尚客茶品清除了电商道路上的障碍。

“我是切分出更细分的市场，培养这部分用户的喝茶习惯。”由于完全掌控从种植、生产、加工的全产业链，林玉成便利用这种原产地的资源，迅速打造了适用于电子商务的差异化产品。“独立的包装，漂亮的茶盒，喝完还愿意摆着。”

思路明晰之后，不断打造产品的差异化成为走在电商之路的尚客茶品从未停止的工作。比如在产品细分化的过程中，针对礼品销售为主的线下市场，会相应提高产品研发和精品化的价位，而却将时尚个性的烙印赋予线上产品。在价格战等市场乱象之中，尚客茶品从来没有放弃以消费者为核心导向的市场细分策略。因此产品线也必然随之进行严格的调整和规划，之正以保证线上销售能够逐渐提升的同时确保线下实体店的利益。

打造在线模式

现在的尚客茶品正不断完善自身产品线，最初的尚客茶品以清新时尚的花果茶类产品为主，然而林玉成经过一段时间的分析发现，传统茶的销售面比现有实际消费更为广泛，而毛利率方面也存在更大空间，因此尚客茶品目前的产品线已经延伸到传统茶市场。例如尚客茶品在普洱茶这一细分领域打造的专业品牌“福村梅记”，以温馨融洽的“福”文化为主专营普洱茶，而且仅限于线上销售。

然而想让带有中国传统饮料标签的茶叶俘获年轻人的心并非易事，在电商领域并无前例可考，江湖传说林玉成在2009年大量招聘客服人员，哪怕只会聊QQ，也要先招人把构架搭起来向前走。而且由于茶叶品类的特殊，虽然毛利很高，但是很多人需要试喝才决定购买，因此诸如客服打电话“送茶叶”的营销方式也都用过。而在2011年11月份举办的袋泡茶免费试用申请活动中，尚客茶品发放了将近10万份袋泡茶，吸引消费者尝试是林玉成一直没有改变的推广思路。

其实，尚客茶品近两年的整合传播似乎也已见成效，消费者在当当、淘宝等电子商务网站，甚至腾讯、搜狐等门户网站上都能看到“尚客茶品”的字样。这在林玉成看来，这种线上的营销成本支出与线上产品本身的毛利率相互匹配，对于公司来说自然物有所值。

“商务电子已经谈不上会去取代什么”，在林玉成看来，线上和线下的生意对于企业本身来说非但并不冲突，而且还可以相互之间良性互动。对于尚客茶品而言，保证线上产业链的资源都存在于线下，整个生产、供应、仓储和人员培训等环节也都由线下体系支撑运营；线下品牌也需要依靠线上团队为其找到合适的购买人群。在他眼中，互联网销售从最初开始就是公司一个重要的业务板块，而他只是按照自己的节奏在做电商。

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影响力教育：电商与传统相融

尚客茶品：打造线上另一种生意

影响力教育：电商与传统相融

刘媚琪 — Mon, 30 Jan 2012 23:39:44 +0000

线上与线下协同作战，整合已有的线下企业资源成为影响力教育电子商务的一条必走之路。

在电子商务从传统的门户向垂直转变的过程中，在线教育的B2C产品似乎早已不再新鲜，然而影响力教育科技集团却选择了在线教育的另一选项，它凭借万有能力网走上了一条包含B2B模式在内的综合性道路。

作为一家有着15年管理培训历史的传统教育培训集团，2007年涉足电商在业内虽不算太早，然而万有能力网对于影响力教育来说似乎也并不只是多了一个渠道那么简单。

“面授行业规模很难做大”，这是集团创始人易发久在传统培训行业多年来的体会。在传统面授行业，教师是吸引学生的决定性因素，他们的高额授课费在很大程度上挤占了公司的利润分成，而在影响力教育科技总裁毛付俊看来，“这种价值链条是不健康的”。因此在毛付俊看来，电子商务这种在线模式可以为公司开拓出另一翻天地。

以岗定课

“现代任何公司都是培训公司，企业已经进入了生产人的时代”，易发久的理念成为影响力教育经营电子商务的核心价值。对于向来关注企业市场的影响力教育来说，帮助企业按岗位培养人才也成为他们的职责。

万有能力网目前开发出的EAP企业网络商学院、GAT个人岗位能力通、EPE大学生岗位能力通三个系列产品，针对岗位设计课程的理念是共通的，对岗位研究的精细化也成为影响力教育最核心的竞争力。与集团原有面向中高层管理者的“领袖的风采”、PMBA、“北斗书院”等传统业务相比，线上产品走了一条完全不同的路。

据毛付俊介绍，集团将所有行业划分为1086个行业，而每个学员的在线学习过程都经过“岗测学考证”这一标准化流程，万有能力网首先会为学员提供岗位介绍，并根据岗位制定相关的专业能力，并以所需能力为标准对学员进行测评，最终根据其职业胜任模型进行配课。用毛付俊的话来说，这个过程其实就是“因材施教、用以致学。”而学员在经过学习考试通过之后，才走完这一套教育流程。

发展各地代理商，并经由代理商以宣讲会的形式与企业沟通是传统培训行业走的老路，然而当教育作为产品走入了线上，需要面对的是环境变了，推广思路便亟需应时而变了。

影响力教育选择的方式是产品体验，开发出不同类型的体验式产品包，例如在针对企业的课程中，学员只要经过注册就可以得到相应的课程来体验学习，而在毛付俊的形容中，“这个产品是一个体验式的产品，是一个互联网的产品。”

在线教育这种电商产品从采购、咨询到交付过程都可以通过在线完成，自然省去了其他产品的物流成本，在经过个人体验之后消费者则可以直接进行网上交付。因此毛付俊认为，“我们比其他电子商务企业更加电子商务”，而这一过程也使在线产品的质量成为消费者的关注焦点，因岗位而定的精细化课程便成为影响力教育最有力的筹码。

充分互动

影响力教育对于企业的关注决定了万有能力网鲜明的B2B模式，在以传统培训起家的十多年里积累了大量的线下企业资源，毛付俊介绍说，“我们在全国有20家分公司，每个分公司接触的企业就有几百家”，然而将已有资源在短时间内移到线上存在巨大挑战。

“例如，对于一家大型零售企业来说，需要培训全国的几万个零售店里面的10万个零售员和店长，这种情况下单纯依靠网上销售似乎是无法完成的。” 毛付俊说。因此集团的中小企业客户或许可通过线上做销售，然而大型企业项目还是需要通过线下供应式营销来实现。

因此，线上和线下的结合对于影响力教育来讲成为一条必走之路。在代理商直接面向企业的宣讲过程中，存在于线下的宣讲会便同时扮演了线上产品推广会的角色，客户可以直接在现场购买线下课程，同样也可以完成线上产品的注册，并以此实现线上和线下的结合。

在毛付俊的经验中，其实很多企业客户对于培训的需求是多方面的，通常只有通过线上产品和线下产品搭配使用才能完成培训体系。而企业也更倾向于以线上线下的协同方式来推进培训的进程，“影响力教育经常通过线下的学习沙龙和交流会来帮助企业客户提高在线课程的学习效果，而这在企业看来无疑也是必要的”。

线上发展到一定程度通常会损害线下渠道，这是电商普遍遇到的问题，然而这并不是影响力教育的烦恼，万有能力网在线产品与传统课程目标客户不同，从而也避免了销售上的矛盾，但是经营理念上的冲突却成为影响力教育的困扰。

据毛付俊介绍，影响力教育科技集团大部分管理层都是来自于传统的面授行业，说明会上的产品介绍和课程价值塑造之后，现场成交是很容易发生的事情。然而在线教育产品的消费者则更需要体验和理性思考的过程，现场成交难以实现，而这种惯性思维成为线上和线下两个团队的协同合作中最大的阻碍。

2011年是万有能力网成立的第4个年头，这一年，影响力教育科技集团1亿左右的营业额中，在线销售部分已占据1/3的规模。毛付俊相信在线教育有广阔的市场，因为毕竟有大量企业已经接受了在线培训。

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七匹狼：冲刺“O2O”

孙彤 — Mon, 30 Jan 2012 23:38:06 +0000

从军团营销作战到建立针对线下经销商的“商品交易平台”，七匹狼向着“O2O”的终极目标冲刺。

将运营总部从以服饰产业闻名的福建泉州搬迁至互联网发达的厦门，七匹狼完成的不仅仅是公司位置的地理变化，更是企业发展思维上的转变——作为一家传统的服装企业，开始热情拥抱电子商务。

拥有3000多家线下实体店铺的七匹狼，从2011年开始，电子商务业务保持了300%以上的增长。据福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄预计，2011年在线零售收入占比将达到10%。按照该公司2010年21亿元的收入规模推算，电商业务2011年将超过2亿元。

高速发展的确让这个国内传统服装行业的巨头放开步伐，新任福建七匹狼实业股份有限公司电子商务总监钟涛的到来，加速明确了七匹狼电子商务的战略规划。从一个害怕渠道冲突的试水者，到未来传统电商的终极目标“O2O联动”，七匹狼的电子商务正在一步一步稳步推进。

军团化营销

“我们一直在思考，到了哪个阶段，分销商能真正成为整个电子商务的主角，让品牌商还原零售的本质？”钟涛说。在他看来，那些懂传统营销的人，一旦深刻地理解了互联网，掌握了网络营销的手段技术，要比那些在互联网上有先发优势但不太懂营销的人更厉害。

这也是七匹狼目前重点发力的重点所在——建立“网络分销商的门户”，即一个传统品牌的网络分销商的管理平台。

同为鞋服类商品，钟涛坦言曾对传统电商先行者李宁的方式进行了细致的研究和对比。早期李宁的“招安”战略至今被众多后来者效仿。“但是我发现李宁的分销策略更多像是‘军阀制’。”钟涛说。

“军阀制”的意思是说，线上经销商的处境就像军阀时期，“你承认他的社会地位，他也帮你打下了江山。只要他换个旗帜，承认政府、统一服装、遵守枪支弹药统一派发、增加或减少地盘要向中央报批即可。但在这个过程中，对于会员、客户和品牌传播力上是没有统一标准的。客户会非常迷茫，‘军阀’和‘军阀’之间，也会因为利益的纠纷产生各种冲突。”

如何避免这种问题？七匹狼认为应该实行“军团制”。一字之差，却有很多不同——“军阀”变“军团”，是有序可控的分销体系。

七匹狼的做法，首先是把所有的分销商进行统一分类——谁擅长做新店推广、谁擅长做爆款、谁擅长做尾货处理、谁擅长做数据营销分析。把这些分销商按电子商务的7大块基础点分拆出来之后，各自寻找合适优秀的店铺，重点扶植，相互补充。同样是销售，只是他们的侧重点不同。

营销的方法多种多样，但每家都形成了侧重点，大大避免了同质性。与此同时，在产品上，七匹狼也会配套进行区隔——即相同的产品用营销方式进行区隔，相同的营销方式用产品进行区隔。“比如有50款销量超过800件以上的T恤，就要把款式分配给各个分销商。”钟涛说，不同店铺20％～30%的产品都是有区隔度的。

从2011年开始，整个电商的平台更加多元化，营销不仅仅在淘宝一家。淘宝的营销形式更像“巷道战”——它没有太多的攻守空间。竞争对手、新老客户都挤在一起“血拼”，没有纵深，过于密集，在那里延伸品牌和繁衍生息非常困难。事实上，当今B2C平台的多元化，造成了营销方式的多元化。不同的客户族群所处的平台不同，就造成了营销方式必须适应不同的平台。“只要我们对B2C市场的形态进行细分，找到符合客户生态的分销商，就是一个完整的军团。”钟涛说。

O2O远景

而对于未来的两年时间,七匹狼是这样规划的。

在传统的线下零售领域，这几年七匹狼的店铺从一线城市向二三线城市下沉，大集团的战略也在转型中获得了成功。截止到2010年年底，七匹狼的终端销售网点达到3525家。这一门店数字，在2011年增长将达到10％～15%。

面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充？眼下，七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的，针对广大线下经销商的“商品交易平台”。

这些实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以在其发布多余的货品。“这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售；二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。”

钟涛希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。

而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想8折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”他解释。

此外，七匹狼近期还将建立起“CRM品牌生态化的体系”——主要完成线上线下的会员数据库打通。通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴。

在这一环节，更重要的是完成社会化媒体的开发。钟涛这样解释，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看。”而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。

所有上述这些努力和规划，都是为了实现七匹狼的终极目标——实现 “O2O ”线上线下联动，这也是传统企业做电子商务的终极目标。实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是线下线上，都能同时享受到一样的服务。

不过，尽管七匹狼电子商务的战略步骤已经建立，但是在实现的过程中，每个企业不可能都像京东一样，建一个自己的物流或者其他的体系。最终的结果，是还需要更多真正落地的实验和合作。

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博洋家纺：线上线下的平衡之道

杨钊 — Mon, 30 Jan 2012 23:37:04 +0000

博洋家纺通过产品区隔的策略以及与经销商的利益平衡机制，成为家纺电商领域的领军者。

2011年11月11日当天，淘宝商城销售额8分钟突破1亿元，21分钟突破2亿元，一个小时将近5亿元，最终全天交易额达到33.6亿元的惊人规模。连续两年淘宝商城的双十一促销活动不仅让人们见识到了电子商务的巨大潜力，也捧红了众多的明星企业。

在这些明星当中，博洋家纺无疑是最为耀眼的一颗。2011年促销活动前淘宝商城针对促销品牌的一份网络调查显示，博洋家纺以81万人次的投票成为双十一最期待的品牌。而后来的事实证明，博洋家纺没有辜负消费者的期望，在双十一当天销售突破4000万元，一举刷新了2010年自己创造的2000万纪录，蝉联网购全品类第一。而2011年全年，博洋家纺线上销售额也比2010年翻了一番，将突破2亿元。

不同的战场，不同的打法

线上与线下的冲突是所有传统企业进军电子商务时都绕不开的问题，对此，博洋家纺电子商务公司总经理吴荣华做了一个非常形象的比喻：在沃尔玛一听可乐只要1块多钱，而在高级酒店的大堂里就要卖20多块。“有时候就是这样，你在不同的地方所享受的服务和体验是不一样的，线下要装修，有人工服务，如果价格一致还怎么玩？”吴荣华说，“但如果线上还以同样的价钱来卖线下同一款产品，那么线上就成为了一个变异的支付平台了，成了传统企业撑门面的了。”

如何解决这样的矛盾？博洋家纺开创了自己独特的打法，具体来说就是将线上与线下销售的产品进行区隔。

“目前线上销售的产品当中，网络专供品大概占95%。”吴荣华介绍，“剩下5%基本上是帮助线下销售的产品消化库存。”目前，博洋家纺线上与线下的团队也是相互独立的，甚至产品的设计研发部门也是如此，有专门的团队针对线上特点开发产品。

设计研发一直是博洋家纺的优势，在今天山寨盛行的中国家纺行业，博洋家纺无疑是一个“另类”。2010年，博洋家纺在上海成立产品研发中心，该团队拥有业内45位主推设计师和花版设计师。这保证了博洋产品上的每一个花型都是由专门的设计师设计的，强大的研发能力也使博洋家纺每年都会推出上百款自主创新的产品。

设计研发能力的优势也被博洋家纺进一步延伸到了线上。2011年4月，淘宝商城搞3周年店庆时，博洋家纺就以近1600万的业绩拿下了家纺类产品的销售桂冠。此后，吴荣华和团队就开始规划年末的双十一活动。根据2010年的经验，磨毛、短毛绒、拉舍尔等秋冬套件是秋冬季节销售最好的产品，基本能为博洋贡献30%左右的销售，于是吴荣华集中力量研发生产了大量这些品类产品，事实也的确如此，这些产品在2011年的双十一期间依旧表现抢眼。

博洋家纺将线上与线下产品进行区隔的最大好处在于，避免了对于品牌价值的折损。

不少传统企业早期将线上作为清理库存的渠道，将过季的库存产品以十分低廉的价格处理，而随着线上渠道的重要性愈发显现，企业也开始将新品放在线上出售，并给予一定的折扣优惠，如此一来就造成了线上线下两套不同的价格体系，虽然短期内能够吸引到价格敏感的消费者，但是从长远的角度来看，线上的低价最终会成为品牌的杀手。而博洋家纺的打法在现阶段来看，显然十分稳妥。

利益共享

除了在产品上进行区隔，博洋家纺电子商务的成功之处还在于保持了线上渠道与线下渠道的和谐共处。

为了保证线下经销商的利益，博洋家纺采取了利益共享的方式。在博洋家纺进军电子商务早期，许多线下省级经销商强烈反对，博洋家纺深入调查后发现，持反对意见的经销商中很多实际上已经在淘宝上偷偷开设了店铺。所以，这些人反对的并不是电子商务的本身，而是担心自己的利益受损。搞清了这一点，接下来的事情就好办了，博洋家纺需要做的就是寻找到一套能够平衡线下代理商利益的机制。

于是，博洋家纺开始对省级经销商私设的店铺进行招安，承认其合法身份，但是要接受公司的统一管理。博洋家纺则向经销商开放其淘宝商城官方旗舰店的后台数据，凡是由商城旗舰店渠道售出的产品，只要收货地址是在线下代理商所经营管理的地区，那么这笔生意就被算入该经销商的业绩，公司与经销商按一定比例进行分成。这样一来，就理顺了公司与线下代理间的关系。

经此一役，博洋家纺建立起了良性可控的线上销售平台。代理商可以在线上开店，但是产品价格由博洋家纺统一制定管理，而且最重要的一点是不能私自销售线下的商品，否则就要接受处罚，货品的控制权被牢牢掌握在公司手中，原先的“杂牌军”变成了“正规军”，这也为博洋家纺后来实施线上与线下区隔的产品策略奠定了坚实的基础。

当然，仅仅做到线上与线下关系的平衡也还是远远不够的，仓储物流等正在成为制约电商发展的关键因素。2010年的双十一，骄人的销售额也使博洋家纺尴尬地遭遇“爆仓”。有了2010年的教训，2011年吴荣华早早就备齐了货品，并且将仓库面积全面扩容，把B2C物流配送场地扩展至10万余平方米，他还要求物流公司安排70多名员工驻守在博洋家纺的仓库，负责打包与快递接收，但即便已经做足了准备，面对2011年双十一4000万的成绩仍显吃紧。

未来，博洋家纺需要面对的是如何进一步挖掘其在线下的供应链优势，将线上与线下充分打通，这将成为其在未来竞争中保持优势的关键所在。

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孙彤 — Mon, 30 Jan 2012 23:36:10 +0000

区别于传统线下实体店主卖药品，开心人的网上生意将以健康商品为新战略重心。

2011年12月，淘宝医药馆计划重新开张，此前，京东商城联手医药企业九州通，让医药电子商务迅速进入主流电商的视野，并成为医药电子商务行业发展的推助器。

医药是一个特殊的品类，一方面，产品渠道有一定的进入门槛；另一方面，医药产品的监管非常严格。据权威数据统计，截止到2011年11月底，国内的网上药店数量已经达到49家，数量相比2010年同期增长50%。越来越多的传统医药流通企业拿到网上销售的资格和牌照，不难看出监管机构对中国网上药店的政策逐渐放宽。

以开心人网上药店等第一批高速成长网上药店企业的崛起为代表，在转型电子商务的过程中，逐渐探索药品、保健品、医疗器械等相互融合的全新模式，目前开心人网上药店月销售额超过600万元，更有业内人士判断，药品的垂直电子商务很可能会引领中国电商的第三波浪潮。

第一战略

从2005年12月30日药房网拿到第一张网上销售的牌照。中国网上药店蹒跚地走过了6年光景，相对于其他热门垂直电商，网上药店的发展相对缓慢。开心人网上药店从2010年的2月份开始运营，成立公司独立运作，并在不久前刚刚引入了一轮风险投资，现在每个月销售额达到600万元，2012年全年营业收入预计达到2亿元。不难看出，医药行业电子商务的发展，正好和传统企业转型电子商务的大势一起进入培育期和成长期。

对于传统企业做电子商务的决心，开心人网上药店总经理史文禄向记者表示，电子商务是开心人集团发展的第一战略，不仅仅是简单的生意和渠道。

事实上，这样的判断来自两个方面：一是同城实体门店的激烈竞争，单个医药实体店的增长十分有限。传统药店大多只能覆盖1000米半径范围，甚至有政策制约在350米半径之内不能有两家药店。此外，国内没有一家药店能覆盖所有区域，开心人线下店覆盖了10个城市，很多知名药店只是在某一两个地区相对密集，而且相当多都是加盟商。事实上，中国实体药店的竞争非常激烈，尤其是在相对自由和市场化竞争的地区，价格战程度惨烈。

二是大环境的商业模式转型，通过几年的市场培育，中国网购人群超过2亿。年轻人的网购习惯已经逐渐建立起来——更关键的还有，很多白领阶层请假去医院的成本确实很大。

开心人网上药店和实体门店完全独立运行，目前，开心人网上药店的UV达到6万，转化率2%。运营1年多来，开心人内生式的造血功能已经显现出来，线上线下两部门，理念从冲突逐渐融合。“有很多例子，一个白领，通过在开心人网上药店买过感冒药，他路过线下的实体门店，双重品牌会加深信任感，可能平常不习惯去店里，反而会进去购买，带动了线下销售。”史文禄表示。

开心人的策略是，不打价格战，史文禄告诉记者：“总体上网络这块会做到10%的价差，但这10%不是别人让我们这样做，而是我们认为这是电子商务的本质化体验。”在中国，医药的流通领域有很多批发商，价格体系非常混乱。“我们用来跑量的商品，吸客的商品，从传统门店来讲价格已经很低了，放到网上同样是已经低得不能再低了。”他说。

线上新战略

药品是标准化极高的产品。国家对于药品的监管很严格，与此同时，OTC、医疗器械和保健品的市场又足够庞大。开心人网上药店的主要销售品类，关系到市场的定位。就目前分布来看，非常符合互联网消费人群特征，比如女性的减肥瘦身、美容养颜、感冒发烧等等都是非常好的销售品类，对于人和婴儿用药等也是畅销品类。作为毛利非常高的保健品品类，开心人的选择是只做大品牌的保健品，以及国家药监局审批的小蓝帽和蓝瓶保健品，以保证用户体验。

除此之外，对于处方药的处理方式是，处方药分为单轨制和双轨制。单轨制处方药危险系数高，比如肿瘤药、胰岛素等，保存起来也比较困难，开心人不会出售。双轨制的处方药，开心人会通过在网上进行展示，然后用各种方式引导客户从线下进行购买。

开心人网上药店的药品采购渠道，和线下实体店的渠道商有很多相似，来源于相同的供货商，但由于品类的差异化，也存在区隔。“但未来会逐渐缩短供应链的层级。”史文禄说。

对于线上线下的区隔问题，开心人最初也希望线上线下药品价格执行一致策略，但是被史文禄带领的电商团队否决了。他认为，网上药店的用户群和线下门店完全不同，门店的用户大部分是中老年，而线上的主流客户则是35岁以下的人群。因为目标用户区的不同，降低了线上线下冲击的程度。

在此之前，很多电商圈人士曾经讨论过医药电商的突围设想，比如快速配送，让正在感冒发烧的人足不出户就能拿到药品，及时服用。那么，药品电商能否满足这种快需求？

史文禄告诉记者，从开心人网上药店的经验来看，网购的用户群，对于这样的基础类用药，大多数客户反而“没那么着急”，而是选择价格优势时进行预先备药，和很多销量极大的OTC品类一样，大家会有意识地“储备药”。史文禄说，对物流的最后一公里的速度是长远追求的目标，但是无论从目前上万种的SKU数量到配送能力，当下很难满足及时送货的诉求——但是这并不影响商业模式。据了解，开心人网上药店的仓库是独立的，北京和南昌两个大仓，目前上海和广州的正在筹建。

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华图网校：教育产品电商化

孙彤 — Mon, 30 Jan 2012 23:35:20 +0000

结合教育的优质资源和互联网的体验规律，以产品经理的思维打造课程，华图教育的电子商务思维已经开启。

网络教育并不是新鲜的事物，很多80后都还记得早年的“四中网校”、“101网校”。随着互联网技术的快速发展，网络教育和远程课堂也变得越来越成熟。大部分教育机构都纷纷发展网校业务，以达到线下学习、线上补充的效果。而更创新的角度是，把网络教育用电子商务的思维去运营和实现。

毫无疑问，电子商务已经不再是一件衬衫、一双鞋子的网上生意。从消费的视角看，网络教育也是一种零售业务，更是电子商务。同时，作为一种虚拟商品，就像所有机票、游戏卡、保险等商品一样，网络教育的产品内容是一节一节的“视频课程”，摆脱了实体物品库存和物流的“沉重困扰”，大大节省了费用，本质上也适合用电子商务的模式去做。

华图教育这家公务员培训行业的领头机构，2007年开启了专注远程教育的 “华图网校”。2010年，华图网校尝试电子商务模式的开拓，当年的营收3000万元，而2011年，仅公务员培训一项就为华图带来了3000万元的收入。“2012年电子商务应该可以做到1亿元左右。”华图网校总经理李品友大胆预测。

电商思路

李品友告诉记者，华图网校的电子商务模式也是一步步演变而来的。在早期，远程教育的起源是从邮寄光盘开始的。

李品友的第一个商业模式，是做了光盘班。光盘班的核心是把课程刻录到光盘上，利用华图教育大集团下面的100多家加盟的学习中心，把录制好的光盘卖给他们，通过加盟商组织学员观看，或卖给学员。

但是依托于加盟商的模式很快遇到了瓶颈。“因为加盟商为了追求利润最大化，根本不会考虑大集团的利益，他们甚至把几千块钱的课程产品卖到几百块钱。”李品友说。

2010年下半年的一天，网上一段高清的教学视频使李品友开始重新思考公司的方向。随着带宽等硬件条件逐步成熟，李品友意识到通过互联网卖课程的机会已经成熟，“一边是教育课程，一边是互联网，只要把课程做好、包装好，学生爱看，通过互联网的渠道卖给他们，就是远程教育。”

和一件实体物品的电子商务竞争力不同，没有了后端仓储和物流，对于前端产品的要求就会被放大。自此，李品友开始了用电子商务思维做教育的尝试，并成为了华图网校的“头号体验员”——以一个产品经理的态度和思维来“盯产品”。仅从选老师的角度，就要通过几项考核：形象要好；北大、清华的知名老师；还要通过对其教学形式和网络学员特点的培训。

因为是录制的课程，课程的质量和美感直接影响着学员的认可度。以前的网校课程大多是三分屏：一个老师，一个导航目录，一个PPT——学生的体验感非常低，而互联网的核心恰恰就在于体验。他说，作为依托于互联网的教学产品，不可能逃脱互联网的规律。

与此同时，网络产品的技术门槛同样重要。据李品友介绍，华图网校的课程很重视学生的体验，“目前我们的视频和优酷的流畅度是一样的，播放器和奇艺网的一样新潮。”这个传统行业出身的总经理，一点都不缺乏“互联网的脑袋”。

资源和渠道的整合

传统企业转向电子商务，大都会遇到线上线下渠道冲突的问题。李品友直言，在教育行业，更多的是线上线下的相互补充。以一个学生为例，一般人一次课程真正消化的内容达到27%已经很好了，因此在课堂上学完了之后，更多的是需要后期的练习和执行。“我们的线上渠道，要研究如何把课程和线下实体班有效的融会贯通。”他说。

李品友告诉记者，线上线下课程的老师大部分不相同，网络课堂的渠道反而有自己的优势——就是更加优秀的老师。为什么网上哈佛等世界名校的公开课那么火？就是因为优秀的老师是稀缺资源，而网络教育存在的价值就是把最优质的资源整合在一起，这在线下是很难规模复制的。

同时，网校整合了华图大集团的资源和效应。一方面，华图拥有百家线下培训网点，利用各个线下实体分校帮助线上做推广，比如和线下课程产品进行打包优惠组合，真正形成线上线下互补的学习方式；另一方面，华图旗下还有出版和图书业务，利用图书做推广也是很有效的传统硬方法，打开内页直接就是华图网校的广告。而据李品友透露，更好的方法还有让书和课结合，为教材定制专门的网络课，即直接让网校的老师去讲某一本教材。“这些课程卖得意想不到的好。”他说。

而网上的营销方式，主要是如何跟各种平台和渠道合作，比如优酷、酷6、新浪还有教育行业的联盟网站。就像李宁的产品会进驻乐淘、好乐买等多个平台一样，华图的网校课程也会放在其他平台上卖，最终采取分成的模式。李品友并不在乎在这种合作中网校通常都是“拿小头儿”，他更希望网校的品牌和远程课堂的形式被真正传播出去。

现在，华图网校的核心课程产品在1000～3000元，也有上万元的精品课程。和线下一次性的听课不同，在学习平台上每个课程在一年之内可以播放6次，看完之后自动关闭。为了防止拷贝，下载的课程也需要联网进行观看。当然，在华图网校的电子商务思维里，除了卖课程，还有卖服务。“学习不只是单纯的看视频，我们还安排了专门的老师在特定的时间上网，对用户进行巩固和答疑。”

简单地说，教育的规律是质量和资源，互联网的规律是体验感，怎么把互联网和教育规律有效地结合在一起，就是教育电子商务的本质。

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银泰网：与品牌商共舞

bv — Mon, 30 Jan 2012 23:34:34 +0000

银泰网始终坚持按照自己的步调走路，“站在品牌的肩膀之上”成为银泰网一直未丢弃的强悍武器。

2011年初，银泰网预计2011年销售总额将达6亿元，网站用户总数超过200万人。一年之后，虽然自认并不在意具体数字的银泰网CEO廖斌并未对2011年的营业额给出具体数据，然而在他看来“整个状况是不错的”。自2010年9月银泰集团正式涉足B2C电子商务以来，银泰网这个在传统零售企业支撑下的电商平台一路走来步履稳健。

银泰网作为银泰集团旗下独立的电子商务公司而存在和运转，遵循互联网和电子商务的价值观也成为廖斌的管理思路，虽一直坚持绝对独立的运营模式，但在那些纯粹互联网出身的电子商务公司看来，银泰网似乎初入世便拥有先天禀赋。

2010年3月，银泰集团宣布投资1亿元进军电子商务的时候，银泰集团旗下定位中高端时尚品牌的银泰百货已经在中国拥有32家大型商场，而银泰网的身后自然是银泰百货的品牌号召力、会员资源和强大的供应链整合能力。因此银泰百货在过去这十几年与国内外众多品牌建立的合作关系，也成为银泰网与其他时尚类电子商务网站竞争的最大优势。

因此，在众多时尚类电商普遍步履沉重的当下，银泰网始终坚持按照自己的步调走路，而廖斌看到的也是用户日渐强烈的市场需求，“站在品牌的肩膀之上”成为银泰网一直未丢弃的强悍武器。

更了解品牌

时尚类电商是一个具备双重特质的领域，是既具备电子商务经验而又懂得随时尚风云而变的人才可玩的游戏，而作为中国服装网和衣服网创始人的廖斌无疑对此得心应手，多年服装领域电商的运营经验，让他对时尚圈自然如数家珍。

2011年奢侈品和时尚类电子商务网站的起落未断，而货源一直以来都是这些网站最大的痛处。代理商库存或者从国外工厂店购买一直都是他们最为主要的货源渠道，这种模式在价格上虽稍具优势，但用户量上升时期的断货成为他们的噩梦，货源方式的不稳定是无法回避的硬伤，然而这一电商同行的软肋却恰恰是银泰网的强项。

虽然银泰网独立于银泰百货，但是在上游供应链上，银泰网却可以通过银泰百货整合大量的品牌资源。因此在银泰网上，我们可以看到Dior、GUCCI、Calvin Klein等诸多国际品牌的产品，银泰网也成为少数能够获得品牌商正式授权的电子商务平台，廖斌也将银泰网在品牌商那里的定位形容为“品牌商的网络总代理”，这也成为银泰网充足货源的最大保障。

然而，借助银泰百货的号召力与品牌商深度合作，这对于银泰网来说只是主动邀品牌共舞的前提而已，懂得品牌、尊重品牌才是银泰网最具价值的特质。

与品牌商合作的缺失使得时尚类电商普遍走入以投资人为导向的思路中，以低价换规模成为奢侈品电商普遍犯下的错。然而廖斌却清楚知道，对于品牌商来说，形象往往是比销售更为重要的事情，品牌商在意的是网络销售是否会破坏它的价格体系和品牌形象，对于奢侈品牌尤为如此，在每年都会涨价的大牌看来，低价折扣的网络销售对于他们精心打造的高昂溢价是一种无形的损害。

在线塑品牌

银泰网在透析品牌商内心顾虑之后，便从各个环节中努力维持品牌形象。

在产品和价格体系上，银泰网最为谨慎。在商品和品牌结构上，银泰网和线下实体百货店结构类似，主要以当季新品为主，现在已经汇聚了300多个知名品牌。品牌商进入电子商务这一渠道从来都不是为了低价倾销，而是为了覆盖更广泛区域内不同需求的客户，廖斌很清楚品牌商的想法。因此从银泰网上线初期他就不赞成打价格战。倘若详细比对，银泰网的商品价格一般比专柜价格有一定的折扣，但是很多品牌线上与线下的价格是一样的。在廖斌看来，“银泰网只是服务于不同的用户群，创造不同的用户体验，因此线上不一定比线下便宜”。

在网站设计上，银泰网力求迎合品牌商的品位，通常会直接使用品牌官网上的图片或文字，使他们感觉到银泰网的品牌形象与自身定位是相吻合的，主页设计并不是传统的货架式陈列，而是更追求时尚。

服务是作为一个品牌最注重的地方，而银泰网对于服务自然有完整的体系，在保证物流、退货保修的同时，若产品有问题投诉银泰网则会第一时间解决，用廖斌的话说，“如果这都做不到的话那我们现在的模式是真的不行了”。

目前我国电子商务市场正在以每年超过80％的增长速度快速膨胀，年轻一代的消费习惯也正在发生改变，网络成为任何品牌商都无法忽略的渠道。在廖斌看来，每家银泰百货都会是银泰网最好的窗口，而银泰百货也逐渐成为银泰网的“体验店”。“我们的目的就是为了给消费者提供更好的购物体验和环境，满足消费者不同程度的需求”，而线上线下的配合和互动，则顺应了消费者多层次的购物需求。

银泰网虽然背靠银泰百货这棵大树，获得了品牌商的认可，但是对于从供应链到物流都全部自建独立系统的银泰网来说，在取得了品牌商授权和稳定供货之后，对于品牌的了解和对于品牌形象的维护才会支撑银泰网更健康地走下去。

刘媚琪|编辑

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中国国航：成本领先的差异化战略

孙彤 — Mon, 30 Jan 2012 23:33:13 +0000

电子商务对于国航，是实现成本差异化的重要渠道。

2011年，中国国航的客运收入在650亿左右，其中近70亿的收入来自电子商务直销渠道，占比大约10.5%。

虽然航空业的历史已过百年，却与电子商务这个出现才十几年的新兴产业有着非常吻合的基因。与7天所在的经济性酒店行业类似，航空业也是一个标准化特别强的行业。并且，航空业也是最早引入电子化的行业之一，电子客票等系统的大范围使用，让航空电子商务变得水到渠成。

如今，航空业的标准化流程可以在电子商务平台中完全呈现。客户不仅可以方便地查询客票信息并在线支付购票，还可以在线完成值机、退票、改签等后续服务。近乎完美地具备电商基因的航空企业一旦“触电”，就会爆发出电子商务的巨大能量。国航无疑是其中的佼佼者。

航空电商化

作为一种虚拟产品，航空产品其实很合适做网上交易，据中国国航销售部电子商务高级经理胡法进介绍，航空产品有几个明显特征：第一，航空客票是一个非常标准化的产品，无论航空公司提供什么等级的客舱，顾客在飞机上能享受哪些服务，都非常明确和标准化，甚至可以说是同质化。

第二，目前的客票已经实现100%电子化，没有物流配送问题。但是行业特性也决定客票在时间和空间上是相关的，也就是产品没法库存，一个航班的空位，在飞机起飞前如果没人购买就等于失效。而价格又存在动态变化，因为它和时间空间相关。因此，旅客在特定的时间、空间对于航空信息的及时性要求非常高，比如航班是否准点。

第三，整个航空产品是在消费的过程中进行体验，从购买机票至到达机场以及售后，所有的接触点都形成了对销售的体验。此外，航空公司大都是国际化的跨境经营，以国航为例，他们很早就实现了多语言、多层化服务。

事实上，国航的电子商务发展非常早，从2003年开始准备，实现记录的电子化，2006年正式启动并建立B2C网站，到2007年不断进行扩充服务，2008年又进行大规模的开展电子营销工作，2009年国航尝试在网站销售保险和一些服务产品，2010年更是推出了与电子商务密切相关的微博和手机客户端平台，2011年国航对现有电子商务体系进行了大范围系统升级，以提供更加高效、优质的客户体验。“我们每一年在电子商务方面都有新突破。”胡法进说。

近些年，在依靠携程、去哪儿等代理模式进行客票销售之外，国航的电商直销增长非常迅猛，2006年网络直销还是1.5亿元左右的规模，到2011年就迅速增长至70亿元。电商直销正在慢慢地成为国航的重要销售渠道之一。在电子商务网站直销的产品设计、服务和IT技术上来看，从初期的探索发展到现在慢慢趋于成熟，电子商务部门已经扩充到338人，如果加上呼叫中心，将有上千人。

成本差异化

作为国航电子商务最早的参与者之一，胡法进认为国航发展电子商务主要有三个目的：第一是通过网站、呼叫中心和手机客户端平台等电子商务渠道的直销，降低各种代理等分销渠道的成本。第二是为旅客提供自助化服务，登机、行李查询、航班变更以及机舱内提供的一些服务都可以自助查询。第三，可以通过电子商务平台与客户直接互动，包括国航的邮件、社区和博客营销，能够更多地与顾客直接沟通，而不像以前那样在国航与顾客之间隔着分销商这堵墙。

胡法进告诉记者，电子商务是中国国航实现成本领先差距化战略的一个重要手段。“成本领先的差异化战略”——在国航的电商思维里，要成为世界上领先的航空公司，电子商务实际上可以做成一个低成本、差异化的产品和战略。“随着电子商务不断壮大，公司需要实现成本领先战略，而电子商务是实现国航拥有国际竞争实力的重要支撑。在新技术不断发展变化的环境下，客户体验美好独特，产品创新战略，我们都要依靠电子商务这类创新渠道得以实现。”他说。

近期在电子商务方面的最新举措，一个是国航的官方网站在2011年进行了全新改版，顾客可以在上面看到很多非常具有价格优势的机票，比如，在2011年12月初，2012年春节的机票的产品已经上线。实际上，国航对这个新网站采用了全新的技术，与IBM和爱尔兰的一家公司合作——对于旅客来讲，可以支持多种搜索模式，包括可以进行往返程日历标签式搜索等服务类型。

客票价格本身是动态的，又是不可库存的产品，航空产品的价格在所有的产品里最为复杂，一年推出的价格有几百万种，这个新的订购引擎可以支持大量的复杂的价格计算。国航拥有国内航空公司中唯一具备国际运价自动计算能力的订座引擎。

可以说，国航电子商务改变了运价的展现形式，在推一个产品的时候，能够把传统的单纯的价格产品平台化，让它在服务上体现差异，不同层次的旅客可以方便地进行选择。

另外值得一提的是，国航2009年推出的手机客户端平台。支持各种主流系统，目前手机平台的日均销售量是30万，下载注册用户18万人，累计销售5900万元。这个是很重要的环节，对于整个商务旅客来讲，手机是最方便的。未来国航移动端的定位跟网站同等重要，希望可以成为旅客旅行的助理。

不过，国航的电子商务之路在不断的变革和试水中同样面临一些挑战：比如，如何提高网站的收益水平。价格是互联网的通行证，是互联网上最容易传播和比较的参数，同时互联网让价格充分透明，如何在提供优质服务的同时提供具有价格优势的产品，充分发掘不同层次客户的需求并提供差异化的产品，是国航电子商务不可回避的挑战之一。

另外，如何全流程地为旅客提供信息服务？过去几年，国航在开展电子商务方面比较强调销售，着眼未来，将更多考虑如何从销售扩展到乘客服务的全生命周期。实现航空公司内部服务信息的数字化、图形化、客户化，保持在各个接触点上服务信息的一致性，确保在特定的时间和地点为乘客提供准确的信息，进而改善乘客的全程体验，实现差异化服务。

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