在松散化的渠道模式中，通过并购或者直接投资进入国际市场的中国企业正在全球区域实行重新布局和相对集中化的区域式管理。

在“不确定性”的2010年到来之时，中国企业在经历10年国际化历程后，纷纷重新诊断自己的竞争基因，以使自己的未来更具确定性。例如，联想CEO杨元庆提出构建精简灵活的组织架构，复制中国经验至全球；TCL则以中国为根基进行新一轮国际化征程；华为将IPD（集成产品开发）上的成功复制到CRM上；中兴则提出以国内模式为基础提升战略运营能力，与西欧、北美等主流运营商的深度合作。这些调整无不是强调以中国本土为中心的优势重塑流程，在有进有退中获得全球市场的运营能力。

国际化其实是一个抵消中国成本优势的过程，企业公民形象才是中国企业走向海外最重要的品牌建设。

在越南同奈省教育厅采访时，一个数字让我感到震惊和反思。从2001年-2009年，同奈省共收到教育资助980亿越盾（1元人民币大约相当于2600越盾），其中企业捐助约占10%，大部分来自于日本、韩国，而来自中国内地企业的捐助只有几亿越盾，而且全部来自一家企业——TCL。

只有20%的中国企业明确表示正在或即将进行海外并购。此外，管理优化与创新超越规模扩张，成为中国企业最为重视的核心维度。

2007年底的金融危机以来，全球商界各领域洗牌大戏不断上演。随着海外那些优质企业资产受经济大环境的拖累，手里不差钱的中国企业进行海外并购的消息也不断传来。据全球最大的人力资源管理咨询商美世公司的调研显示，中国企业无论从并购的金额还是并购量都在逐年增长，其中，2008年中国企业海外并购的交易金额为478亿美元，比2007年增长了64%；2009年1月-5月，中国企业的海外并购达到22例，创了历史新高。