维持总部与一线公司之间集权与放权的平衡，对一个公司的管理和文化都提出很高要求。

截止到2009年，万科企业股份有限公司（以下简称万科）连续两年成为全球最大住宅公司，2009年营业收入达到489亿元。

信息化已经不再是系统和实施，也不再是约束和管控，其产生的信息正在改变企业的业务和战略，创造出越来越高的商业价值。

在如家酒店管理集团（以下简称如家），助理副总裁邓树洪刚刚在7月份完成了战情室的搭建。在这个类似于战争中“中军大帐”的战情室，信息系统实时采集了如家各项经营信息——细化到每个区域的出租率、出租率目标、平均房价、平均房价目标等都一目了然。

在核心管理层带领下，依靠良好企业信仰整合团队和开拓市场，企业求规模而不偏执、重视标杆而不守旧，通过动态把握行业的本质，实现持续胜出。

从海内外1595家上市已达5年的企业中，《商业价值》杂志在考究其历史增长、资产质量、行业环境等因素后，评选出2010年度中国最具持续成长性的100家企业。从上市地点来看，上证46家、深证29家、港交所23家、纳斯达克2家。

在万达成功登顶地产业龙头位置之后，这家企业的隐忧也开始浮现出来。

2010年5月17日，万科集团（以下简称万科）董事长王石再次登顶珠穆朗玛峰。而10多天前的4月29日，中国另一家地产巨头──万达集团（以下简称万达）则刚刚超越万科，登顶中国地产业的龙头位置。

社会效益：精装修住宅比毛坯房每套平均少排放2吨二氧化碳，住宅产业化不仅可以根治外墙常有渗漏、裂缝的通病，还可以提升住宅品质及质量并大量节约能源。

企业竞争力：住宅产业化可以解决万科跨地域经营的质量很难统一、保证的难题，而且在同等的土地成本和人工成本的情况下，万科住宅产业化项目的产生的销售价格可以比其他企业低20%以上。

将社会责任系统地融入企业总体发展战略，恰恰是万科保持其竞争力的成功经验之一。

作为对城市化参与度最高的行业之一，房地产在浩大的建设进程中带来很多副作用，其传统的粗放的运营模式正在面临着挑战： 建筑物消耗占所有能源消耗的40%，超过了其他任何工业部门；加上圈地、逃税、推高房价等等，这些都造成中国房地产企业的社会认知度似乎普遍偏低。这个和暴利以及粗暴的话语权紧密结合的行业，在绿色能源和减少碳排放方面，到底能够做什么，有多少能够落实，其实社会大众是带着很多问号的。

这家曾经声称只做住宅产品的企业，终于开始进军商业地产领域，这预示着中国地产业商业模式大规模调整已成不可逆转的潮流。

11月16日，万科企业股份有限公司总裁郁亮在深圳总部的一次非正式场合首次对外公布了万科的新战略——万科产品将进行转型。郁亮表示，2010年，万科将正式推出养老型物业试验，并将进军商业地产。在万科未来的开发模式中，住宅产品仍占据80%的比重，其余20%将开发持有型物业，除了养老物业、酒店外，万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。

为什么关注持续成长

我们相信，对中国企业来说，保持持续成长的意义大于跌宕起伏的过山车型成长。在改革开放30年之后，在未来的国内外经济环境下，这一点对中国企业尤为重要。

如果真有企业超越万科，王石会怎么想？

2008年，一直比较稳定的房地产市场格局出现了变化，多年以来的老大——万科还在按照自己的节奏和对市场的判断发展，但其他几家房地产公司借助市场回暖的机会，在销售额和利润上迅速缩小与万科的差距，以至于很多媒体都喊出了这样的问题——谁将超越万科？

让我们听听万科的董事长王石是怎么想的吧！

房价重新抬头，开发商以“天价”疯狂拿地，其中蕴含着怎样的房产业变局？让我们听听潘石屹的说法。

继前门项目让SOHO中国吃“哑巴亏”后，潘石屹也没能斩获广渠门15号地。于是，他不得不继续卖着他收购来的“二手楼”。好在中关村SOHO和朝阳门SOHO的热卖，暂时弥补了潘石屹在“拿地”上的亏空。