大众点评网的CEO张涛不太习惯面对镜头，尽管他是一个创业超过8年的互联网老兵。

过去的8年里，张涛很低调，也享受着将一个小生意扎扎实实地做大的过程，只不过，他自己也没有料到，在2011年年末整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时，自己的公司却开始被同行、VC和媒体密集地关注、谈论和研究，外界看待他们的目光一如当初发现团购机会时惊喜而兴奋。

这种密集的关注并非没有道理。2011年10月，大众点评网被清科等70多家VC评为“年度最具投资价值公司”；截至2011年末，大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万，与新浪微博，手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用；而在团购领域，尽管并非最早进入和跑得最快，大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站；而更关键的是，大众点评网平台上庞大的用户量对和线下商户的极大影响，截至2011年第4季度，大众点评月活跃用户超过4200万，点评数量近2000万条，平台收录商户超过150万，甚至很多小店会把大众点评的商户简介、用户点评装裱起来，作为招牌放在门口招揽顾客。

其实，就在半年之前，大众点评网还是一家不那么显眼的互联网企业，因为彼时的中国互联网处处都充满着喧嚣和热点。

那个时候，媒体对动辄千万美元的融资根本见怪不怪，京东、凡客这样上亿美元的大手笔才能真正吸引他们的眼球；投资人总是有出席不完的会议和演讲，会场上和私下里随处可见人们在谈论LBS和O2O这些舶来的概念；诸多创业企业的CEO们更是乐于让自己成为焦点享受站在聚光灯下的感觉，甚至在《职来职往》、《非你莫属》这样娱乐化的大型招聘真人秀中，来自互联网公司的高管们都能轻而易举地占据嘉宾席的半壁江山。

相比之下，大众点评网却显得一点也不新潮和时尚，即使是他们2011年4月获得1亿美元的第三轮融资，也只是在公司的一间会议室中开的发布会——与圈内诸多同行相比，投身互联网8年的张涛看起来似乎根本不懂得如何制造热点，吸引眼球和拿概念说事儿。

不过，那些曾经的热闹和喧嚣就像一场浮华的筵席随着资本寒潮的到来而曲终人散，当冬天来到的时候人们才忽然发现，曾经如何的人前风光都比不上夯实地基后的稳健增长。商业就是这样，一家公司最终能够成就什么，总是离不开其对基本价值层面的把握和考量。

匍匐前进这8年

要理解大众点评网这家公司，就不能撇开它的创始人和CEO张涛。

在中国互联网企业的CEO中，张涛是个看起来不那么充满互联网基因的人。

他是一个身材并不高挑的上海中年男人，衬衫外面套着一件羊毛背心，看起来足够稳重但却说不上时尚，站在镜头面前时还会显得有些不自在；尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon加Foursquare，但是张涛却并不热衷清谈这些概念，他不喜欢用互联网的光环包装自己，而是更愿意把大众点评看作是一个实实在在的生意——用他的话说，和开餐馆、办工厂没什么两样。

张涛从小在上海的商业文化熏陶下长大，毕业于美国沃顿商学院，回国之前服务于一家美国IT咨询公司ERP部门。2003年，当他决定回到上海创办大众点评网的时候已经在美国学习工作10年之久，创业之于他其实源自于最初对寻找美食的爱好。

早年的经历某种程度上决定了后来张涛创业的路径，或许是实现了财务自由之后再选择去创业让张涛身上有着一种年轻创业者们最难具备的从容和足够的耐心；而在上海的商业文化下长大并在美国受到过10年的互联网历练也让他更加清晰地知道生意的本质是什么；这种气质也奠定了大众点评网这家公司在之后8年里的基调。

现在回头来看，张涛当初的创业想法实在是简单。

张涛是一个讲究生活品位和情调的人，回国后发现即便是上海吃来吃去总是那么几家饭店，联想到在美国时曾见到的关于饭馆的索引指南，2003年，张涛就开始尝试通过用户的点评把饭馆信息搬到互联网上。

那个时候做这件事情在全球范围内都没有先例。直到2004年，被戏称为美国的“大众点评网”的Yelp才在旧金山创立。在互联网远未普及的2003年，利用网络来做做商户点评还是一件摸着石头过河的事情。

最初还只是一种尝试，因为中国人性格上的内敛和那个时期网民结构偏年轻，连张涛自己都不确定这种模式能不能行。

验证的结果发现尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达；上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望；这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。“如果我们当时选择做房地产的点评或者按摩院的点评，可能早就死掉了。”张涛笑称幸亏自己喜欢的是美食。

到了2003年的10月，张涛尝试把最初积累的餐馆点评信息出了一本书，反响居然还不错，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。

复制的过程相当于把上海做过的在新的城市重新再做一遍。从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。这样的艰苦工作持续了一年多，到了2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市，下一步要考虑的就是如何去找到盈利模式了。

然而，即使在那个时候，张涛和他的大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意，“思路挺好，靠什么盈利？”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。

在流量变现为王的2004年，大众点评网在投资人那里看起来确实一点也不“性感”——且不说2004年中国互联网用户接入总数只有8000万，这其中乐于对吃喝玩乐撰写点评的更是凤毛麟角，大众点评的那点流量根本无法打动大广告商去投放广告，在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。

而在那之前，大众点评的发展一直依靠的是几个创始人自掏腰包的那点启动资金，既然融资难觅，想办法找到盈利模式也就成了这家网站生死攸关的选择。

转折最终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。

“当时跟商户接触发现很多商户都有自己的打折卡，我们就想能不能有一个统一的会员卡，用户消费了1000块可以积分100块，这钱可以再次消费，也可以换礼品、充值卡之类的，我们于是就做了会员卡，当时也是靠这个去融资的。”张涛回忆道。

2005年，凭借着会员卡业务大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资，尽管与同时期当当、卓越、亿龙等动辄数千万美元的融资相比这笔钱实在少的可怜，但是对于刚刚起步的大众点评网来说已经算是雪中送炭了。

不过，在张涛事后看来，会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明，但是执行起来却比想象中困难百倍。

首先，会员卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了，复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看，会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯，对于那时候的商户来说，做打折卡他们勉强可以理解，但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节，而对于传统商户来说，营销方式的改变是最难的。

“这件事情给我们带来的教训是涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户和用户习惯的事情，除非能够为他们带来立竿见影的巨大好处。”张涛事后总结道。

这也让张涛开始用有别于互联网的思维方式去思考作为传统商户真正的痛点是什么——传统商户其实并不在乎互联网领域任何天花乱坠的模式和概念，他们只需要合作者能够带来实实在在的客流；商户需要合作者与之的结算方式尽量简单，最起码要让文化水平不高的收银员能够掌握。

这种从互联网到线下实体商户的跨越一度让大众点评网的团队无比痛苦：互联网的语言商户们听不懂，而VC们恰恰喜欢对各种新潮的互联网概念趋之若鹜，夹在两头的身份纠结让张涛在会员卡模式之后进行了近两年的盈利模式探索。

回头去看，继续探索盈利模式的两年对于团队而言实在是有些置之死地而后生的意味。其实，在2005到2006年之间正是UGC（用户产生内容）概念风靡中国互联网的时候，大众点评网算得上比较早通过UGC进行探索的互联网企业，如果张涛“聪明的”主动地去包装一下自己，或者愿意追随投资人的热点去调整自己生意的方向，融资并不是一件困难的事情，接受任何一个诱惑都能让大众点评在那个时期拥有更加宽松的现金流，但是张涛依然希望自己的公司能够保持专注，清楚自己最核心的定位——帮助商户做营销，帮助消费者找优惠。

也正是在这种近乎背水一战的商业模式探路中，经过近两年，大众点评网找到了电子优惠券这个简单直接的营销方式。

“会员卡模式在当时时机不够成熟的一个原因是我们的流量主要是在线上，而会员卡是在线下消费的，这就不能很好地利用我们的线上流量优势，并且会越做越重，我们还是个小公司，就希望能够在产品上做得更轻一点，最终就选择了电子优惠券。”张涛说。

对于商户来说，打折促销是经常发生的经营行为，以往为了促销信息被更多人看到还要耗费人力物力制作DM单沿街发放，电子优惠券的出现解决了他们这一需求。而对于当时规模尚小的大众点评来说。电子优惠券是一个轻型产品，试错的成本和商户理解的成本都很低。一开始还是免费送给商户，看到优惠券带来效果之后不少商户开始选择付费，在双赢的基础上大众点评网也逐渐清晰了自己的盈利模式。

张涛深知，互联网化的思维下总是容易把商业模式设计的无比精妙却过于复杂，可是商业模式能够奏效的关键还是要看那些传统商户能否理解并顺利对接，表面上看，电子优惠券的模式简单粗暴，但是正因为它的“简单”，大众点评网也得以继续做一家轻公司而不至于被线下过重的业务所拖累。

2007年，大众点评网迎来了第二轮的400万美元融资，规模依然不大，毕竟在VC看来，一个并不复杂的优惠券产品好像也值不了多少钱，也许这样下去大众点评会是一家小富即安的小公司那也不错。

可是随后到来的金融危机改变了当初的一切。

至今回顾起来，张涛会很认真地感谢2008年那场金融危机，并不是因为这场危机击垮了多少大众点评网的竞争对手，而是在于寒冷的冬季迫使张涛的公司从管理到营销做出脱胎换骨的改变。

“如果没有金融危机的话，我们原计划在2008年进行第3轮融资，金融危机一来发现融资反正也融不到，就不要想融钱了，自己开始想想怎么在销售上更加推进，公司运营节奏再往前走一些。金融危机来的时候我们还没到钱烧完的时候，再晚一点我们可能会撑不住了，再早一点，我们危机感不会那么强，所以这个时间点对我们来说是一种幸运。”张涛说。

今天看来，如果没有金融危机，也许大众点评网就会在依靠电子优惠券造就的小富即安中慢慢归于沉寂；而当初危机下被迫苦练内功挖掘潜力恰恰成就了今天的大众点评。

和其他电商类企业不同，大众点评网商业模式决定了它的运营成本并不高，它不需要依赖充足的资金来占领市场，相反其商业模式的根基来自于用户优质的点评信息，这种氛围的建立则需要长年累月扎扎实实地苦干和执行力，这种能力一旦在资本的冬天形成就会在春天到来时爆发出可怕的能量并对竞争者形成巨大的壁垒。

2008年，张涛发现其耕耘多年的本地生活领域开始出现技术和资金都看起来很强大的竞争对手。一个笼罩着技术光环的对手就是原百度CTO刘建国创立的爱帮网，借助其“垂直搜索技术”，大众点评网上的一些点评被直接复制到了爱帮网的平台上。

与此同时，雅虎旗下的口碑网也开始涉足本地生活服务领域，依靠着巨大的资金和雅虎的流量优势业内一度认为面对资源雄厚的口碑网大众点评可能在劫难逃。

也正是在那个时候，大众点评网开始让觊觎本地生活领域的后来者们感受到了其多年营造社区的力量：从资金、流量到员工规模来看，大众点评网都不是巨头的对手，但是其多年积累所营造的点评的氛围以及由此在商户中形成的口碑做起来却是一个费时费力的“苦生意”，互联网领域更能够轻松赚钱的事情有很多，苦哈哈地再去建社区，营造氛围，巨头们不会去做也不愿去做。

比营造一个良好社区氛围更加让后来者们望而却步的则是大众点评过去5年在20多个城市一点一滴积累起的线下商户口碑，直到那时张涛才发现之前5年面向本地商户的艰苦的口碑和品牌积累并没白费，本地商家在无数次与之合作后建立起的对大众点评品牌的信任在巨头入侵时竟然成为那些互联网巨头们最难以跨越的天堑。

肯专注于别人不愿涉足的苦生意并坚持多年恰恰形成了大众点评网的行业壁垒。随着行业影响力的建立加上电子优惠券等业务的进一步推进，大众点评网在2008年底终于实现了盈利；同时，金融危机时期对销售和运营的推动也开始收到效果，在电子优惠券之外，针对商户提供的关键字推广成了大众点评网又一个盈利点。

 “这样下来我们到了2009年每个月都有盈利，按照当时的情况自然增长的话，到了2010或者2011年就能达到上市的规模，即便没有后来团购和手机的引爆。”张涛说。

智能手机引领的爆发

全世界感谢乔布斯的人成千上万，但张涛说他要感谢乔布斯的时候，语气堪称无比认真而严肃。

如果说创业最初的5年大众点评网像一个目标坚定，耐得住寂寞的苦行僧的话，那么iPhone引领的智能手机的浪潮，则意味着一个真正属于他们的时代到来。

其实，创业多年大众点评网只是牢牢围绕两件事情做文章：帮助商户做营销，帮助用户找优惠。这就决定了他们的生意天然就具有本地化的属性，而在本地化这一点，手机的特性恰好与之深深契合。

也正因如此，张涛很早就知道，手机才是能够真正引爆大众点评这个生意的关键。

2005年，之前在掌上灵通担任高管的龙伟被老同学张涛邀请加入大众点评网负责无线业务，大众点评就开始在手机领域尝试进行探索。

那时候大众点评曾经尝试通过短信帮助用户寻找身边的吃喝玩乐地点。比如身处国贸桥的用户发来一个短信，系统就会返回他一个附近吃喝玩乐的子菜单，通过来来回回的几个回合，最终能够帮助用户找到他想要的当地餐馆信息。“但是这个过程比查话费都麻烦，在当时的环境下，用户体验和终端都跟不上，怎么都推广不开。”龙伟说。

然而智能手机时代的到来改变了这一切。在张涛看来，对于大众点评的业务来说，智能手机的出现简直就是天降神器。例如对于视频网站来说，智能手机的出现不过是增加了一个传播渠道，而对于天生本地化的大众点评来说，智能手机上的体验反而比在PC上更好，跟地理位置结合的随时随地可用让许多之前不怎么在PC上查找吃喝玩乐的高消费能力用户成为了大众点评的新用户。

2009年底，就在国内的IOS开发者还是凤毛麟角的时候，大众点评就在IOS和安卓平台上同时开发出了他们的手机客户端，如今经过不断的更新和迭代，大众点评的客户端已经发布了超过15个版本，手机独立用户数超过1800万。

其实在2010年大众点评开始发力手机客户端的时候对于张涛来说另外一个诱惑也随之而来，那就是Groupon在美国的崛起。2009年8月的时候，张涛在techcrunch上看到了关于Groupon的第一篇报道，那时候这家公司还刚创立不久，2009年末，随着其大手笔的第二轮融资的进入，Groupon开始渐渐火了起来，到了2010年春节后王兴创立的美团上线，在国内真正将团购这一模式引爆。

但是在张涛看来，那个时候公司资源有限，团购固然是个好的模式，但是发展手机客户端的优先级无疑应该更高。在国外，Foursquare对于老牌点评网站Yelp的颠覆和超越更是让张涛坚定了将手机客户端放到关乎公司战略的优先级上。

“我们看美国Foursquare他的socal只是一个切入，如果你想清楚了，他最初是和Yelp竞争的。Foursqure现在产生的信息量已经有10亿条签到，Yelp和我们也就是2000万，这已经不是一个量级的信息。签到产生的信息多了之后对Yelp就会有很大的冲击，Yelp为什么申请上市了市值却并不高，原因在于他在美国手机这端没有守住，Groupon这端进入又太慢，这是一个实际原因。”张涛分析道。

正因为如此，尽管在团购领域进入速度慢于对手3个月，但是凭借对手机客户端的专注，大众点评网借着智能机的普及悄然形成了令对手难以超越的门槛：智能手机的出现让PC时代对网站流量的争夺彻底成为历史，而在手机端率先进入，足够多的安装量让其客户端对于后来的智能手机成为一种标配，这充分释放了大众点评过去几年与线下商户的关系，也反过来大大促进了对商户的影响力，同时，由此产生的海量签到信息让其未来的价值更具想象空间。

2011年12月，作为联通wo+平台的合作伙伴，联通用户凭借手机号将能够直接登录其大众点评账号，运营商有用户的真实身份信息，而大众点评网则有用户的消费信息，两者结合将产生巨大的想象空间；除此之外，联通还将其定位的能力开放出来，现在用户的定位大部分是在市内依靠基站和wifi定位，不能靠GPS，有了运营商提供的精准的定位信息将会让大众点评的签到做到更好的用户体验。

手机客户端领域做扎实之后，大众点评再去进军团购就显得“磨刀不误砍柴工”了。尽管算不上第一批进军团购的企业，但是如今大众点评已经成为了最受信赖的团购平台之一，不断增长的手机用户，持续增加的签到信息，由此带来的源源不断的点评信息都在加持着大众点评网在商户端和用户端的影响力，那些费尽心机寻找商户资源和想办法倒来用户流量的团购网站对于大众点评网海量的数据便只有羡慕的份了。

慢公司

互联网企业大多崇尚闪电般的崛起，但大众点评网的确是一个慢公司，这种慢不仅是一种态度更是由其商业模式决定的。在张涛看来，大众点评网的商业模式决定了他们不可能在一两年内迅速腾飞。

自始至终，大众点评做的都是一个本地化的生意，本地化即意味着只能一个城市一个城市慢慢做，在上海做的再好到了成都也要重新开始。从建立社区，引导氛围再到让社区用户持续产生内容以及通过机制保证点评的公正性，没有两三年的时间是不可能做好的。

同时，本地消费市场能有多大是和线下商业发展水平分不开的。试想如果大众点评不是选择在上海开始而是开在一个内陆省份的中小城市那么再好的营销手段在用户选择匮乏的情况下都是无力的。这种商业环境的成长是需要时间的，2011年的中国比2003年有着更多的商户开始有了迫切的营销需求，这也是大众点评到了这两年开始崛起的原因之一。

另一方面，互联网尤其是移动互联网的发展，让30-40岁的用户逐渐成为主流，之前一波互联网的特点是网民年龄偏年轻，由此带来的是在中国互联网第一个10年里网络游戏，即时通讯工具，娱乐类应用成为主流，而在更具消费能力的成熟人群逐渐被融入到网络中后，出于生活品位和经济实力，他们对于选择并消费吃喝玩乐就会有更加强烈的需求。

当然还有一个原因则是工具的进步。在手机只能打电话发短信的五六年前实现签到或者通过手机访问大众点评是一件不可思议的事情，那时候PC上的流量还是主流，可是，如果不是一次谋划已久的聚餐，又有多少人会在临时决定去哪个餐馆用餐之前再找个能用PC的地方查一下评价呢。     

大众点评网在过去这么多年中建立起对商户的影响力，依靠的也是一种“慢”的心态。用户的真实点评是大众点评网商业模式的根基，因此，保证点评的公正性成为张涛亲手主抓的重中之重。在大众点评内部，有一个被张涛直接领导的神秘组织，被称为“诚信小组”，这个组织中包含从技术部门到运营部门的骨干，负责通过数据分析等手段保证点评内容的公正性。

例如，当后台数据显示同一个IP密集发布点评或者某家之前点评数寥寥的商户短期内高频率地被点评时，就会引起“诚信小组”的警觉，如果在调查之后发现商家自己刷点评或是竞争对手之间恶意攻击，这些点评就会被判定为无效点评，不会被算到影响商户美誉度的加权评分中，以此来保证点评的公正性。

此外，销售部门的任何人都没有权利干涉点评的公正性，尽管一些合作商户会选择付费的关键词搜索业务，但是用户在寻找商家看到这些商户时都会被标明是合作商户的推广活动，并不影响正常的搜索算法。

尽管手机客户端推出后大众点评网在用户数上火箭般的增长，但是与之相对的则是在保证点评公正性上依旧沉着而扎实，某种程度上，在这个领域，慢就是快。

2011年无论是口碑还是用户数的爆发性增长让大众点评网成为越来越多人关注的焦点，在关注的过程中同样少不了这样的问题“大众点评会不会在2012年上市？”。

人们期待大众点评尽快上市是有理由的。2011年11月，被投资人戏称为“美国版的大众点评网”的Yelp向美国证监会递交了IPO申请，在此之前，Groupon和另外一家点评类网站Angie’s List实现上市，从外界环境来说，对于大众点评上市这是个利好。

而在国内，团购泡沫的渐渐破裂让人们看到单靠追逐概念的无力，之前积累8年做足内功的大众点评网在进入团购后轻而易地的取得了不俗的成绩，而在LBS领域，越来越多的人意识到，签到只是手段，签到背后的服务才是核心，而论及能够提及服务的能力，没有任何一家公司能够与在商户和用户端都有庞大数据积累的大众点评网匹敌。在开发者人群中，许多在LBS领域做开发的团队都希望在资源上能够与大众点评进行合作。越来越多投资人相信，在O2O引领的下一波浪潮下，大众点评一定会成为一家里程碑意义的公司。

不过，对于外界这种近乎“黄袍加身”的期待，张涛却显得不着急。在张涛看来，一年时间里员工数从不到300增长到超过1600人，如何消化公司的迅速成长是一个比上市更加迫切的事情。大众点评所处的领域是线上与线下对接的战场，从业务上无论是团购还是签到，最终竞争的焦点都是线下能力的比拼。而线下竞争力的关键则是管理能力的较量。

“最近团购出了些问题，这个行业最容易出问题的就是管理层面。如果管理是靠纯粹挖人挖过来，那么团队的凝聚力就会有问题；大家都是靠上市的利益来刺激的话，一旦上不了市也会出问题；如果做事做得太激进，贴钱或者广告烧钱烧得太快，现金流断裂也会很危险。这些都属于管理问题，人的管理，公司财务管理，文化管理等等。”张涛说。

正因为如此，在2010年来自IBM的人力管理专家凌震文加入大众点评网担任负责HR团队的副总裁，“当时还觉得我们一个几百人的公司找一个管理过上万人大企业的人事专家过来是不是有点高射炮打蚊子，到了2011年经历了人员的急速扩张才发现在管理上的未雨绸缪太必要。”龙伟说。

张涛在现阶段主抓管理的谨慎的背后是大众点评网相对稳健的扩张战略。

按理说2011年业务上突飞猛进，张涛却并不愿意“宜将剩勇追穷寇”般大胆扩张。在他看来，人的扩张是跟着公司的战略走。当初盲目扩张的基本都被洗牌洗掉了。同时大众点评是一个本地生意，是急不得的，同时他认为公司扩张实质上是一个管理问题，地基搭的不深，将来楼就会倒掉，没有很好的文化传承，没有很好的管理机制会出问题的。

他同样不认为中国有近百个城市适合做本地化营销，事实上在中国有较多商户存在营销需求的城市不超过40个，“在此基础上我们不会盲目的扩张城市数量，而会在每个城市都进一步做深做扎实。”张涛说。

专注是一种能力

除了不急不躁，大众点评在过去8年之所以做得比较扎实也离不开他们的专注。

 “对我们来说，我们对商户的核心定位是帮他们做营销。我们会考虑跟营销有关的产品。优惠券是帮助他们带来用户的，搜索关键字也是帮助他们带来新用户帮助他们曝光的，这些产品我们会去做。但是与这些无关的我们不会去触碰。”张涛阐述道。

比如在2003年到2008年，博客曾经火过，视频也热过，“但是这些都和我们没关系”，抽象地来说，大众点评网商户端产品都是围绕营销；用户端产品就是围绕两个方面，一个是帮助用户找信息，另外则是帮助他们找优惠。帮商户做营销，帮用户找信息，帮用户找优惠成了大众点评所有业务的三个基本立足点。

正因为如此，当团购和手机几乎同时起来的时候，资源有限的张涛毫不犹豫地选择先发展客户端。在他看来，团购只是一个营销手段，它的本质是一个付费的优惠券，借助这个工具能够让大众点评的营销锦上添花；但是如果失去了手机这个阵地，一旦有人利用手机去做商户和用户的数据积累，对于大众点评无疑是致命打击。

在张涛眼中，一个公司的定位至关重要。“你到底是做什么事情，核心是做什么定位要清楚，把这个想清楚就不会轻易受到诱惑。”

例如，曾经有段时间，投资人建议大众点评是不是可以利用商户用户两端的影响力去涉足外卖，看起来立足餐饮，拥有用户，平台上又有不少商户资源，做外卖是一件顺理成章的事情，但是张涛却认为这与大众点评网的核心无关，唯一的好处是让现金流更多，但是带来的负面影响则是涉及到服务质量等诸多环节都要去管会让生意变得越来越重，单纯做订餐只会得不偿失。

“把定位想清楚，把自己做的事情为了满足什么需求想得透彻了就能做决策了，专注也是取决于此。很多公司不专注一个是因为自己定力不够，但是很重要的一个原因是他还没有想清楚这家公司到底定位是要做什么的，你服务的是哪一批用户群哪一种需求，很多人在这一点没想清楚决定了外面一有诱惑他就会在模式和产品上受到影响。”张涛总结道。

大众点评的专注也体现在当年面对口碑网兵临城下时的不为所动。2004年6月，阿里巴巴前工程师李治国离职创办了定位为衣食住行玩的生活社区平台口碑网，2006年，口碑网获得阿里巴巴的战略投资，2008年与雅虎合并成立雅虎口碑网，一时间来势汹汹。

李治国在创业之初收购了一个二手房租赁网站，并且当时做的不错，从早期依靠租赁网站带来的流量，到后来与雅虎合并源源不断的流量导入和资源优势让当时还很弱小的大众点评网看起来岌岌可危。但是张涛却认为口碑网的历史某种程度也决定了其在之后数年的发展。

从最早租赁网站的流量注入，到后来雅虎流量的代入，充足的资源反而使口碑网在战略上出现致命的失误：想做的事情太多，定位过大。又做租房，又做吃喝玩乐，到了后期又变成一个城市门户上面新闻信息什么都有，过大的定位最终将自己拖死。

“本地生活领域有很多方面，不是包括衣食住行所有本地相关的东西都适合点评这个模式。二手房确实是和本地相关的，点评适合的是高频率消费场所，而且是轻量级决策；二手房不属于这种，它的决策流程很长，一个人一生也就两三次；而且他信息的提供者是代理人，他最适合的是安居客的做法，产品形态决定了不适合用点评来做。”张涛说。

在张涛看来，点评是一种手段，不是任何生意都适合点评这种产品模式。大众点评是一种点评，豆瓣也是一种点评，这种产品方式对应用户的两个需求一个是找信息，另一个则是找优惠。吃喝玩乐的特点在于消费频率比较高，决策上又相对轻量级，不像买房那么正式，同时需要更多的意见和口碑帮助用户决策，采用点评的方式无疑最合适。

同样的专注力还体现在LBS领域。手机客户端的崛起让大众点评在本地化上积累了巨大的优势，有人曾经建议张涛借此可以做做基于地理位置的社交，但是张涛却认为这种建议听起来很令人兴奋，但是基于地理位置的社交本身却是个伪命题。

“我们曾经研究过一段时间最后发现通过location纯粹去做社交是不成立的，社交还是要通过从熟人延伸的社交网络来做，通过同一个地理位置产生的社交关系不叫社交。地理位置是一个以信息为中心的平台，社交网络则是以人为中心的平台，信息的平台做不了人的事情，人的平台也做不了信息的事情，把这个想清楚就能轻松地进行取舍了。”张涛说。

大众点评内部有员工戏称，这个对所有新概念新点子都天生不感冒的公司，也许恰恰是依靠一种“钝感力”最后“被”O2O这样一个最新潮的概念砸中了，这是偶然，也是必然。

百亿价值从何而来？

2011年的迅猛发展让大众点评网已经不再是原来那个只专注于自己的产品就能独善其身的小公司，随着能量的增加大众点评也不可避免地跟产业链上各方势力发生关系。

在商户端，大众点评网是当前中国对本地商户最具影响力的互联网平台，而在用户端，智能手机的普及更是不断加持着其在用户端的影响力，反过来持续增强着其对商户的影响。除了巨大的影响力，更加实实在在的是大众点评8年积累下的商户和用户数据已经构筑了一个旁人难以超越的门槛，同时也意味着和更多人有着基于此的合作机会。

例如，曾经有做旅游路线的手机应用开发者，他们找到张涛很希望拿到大众点评网的API，可以把酒店餐馆景点整合到旅游路线里。随着围绕本地化商务将线上和线下进行对接越来越被关注，大众点评网已经逐渐成为撬动中国O2O市场大爆发的关键力量。于是，过去一年被中国互联网巨头们频繁宣讲的“开放平台”概念，在O2O领域也砸到了大众点评的身上。

在被问到是否有做开放平台的意向时，张涛语气坚定地说：“一定会做。”但是紧接着用了大段文字来阐述“目前是资源和人手还没到位，目前的当务之急还是在管理、组织架构、人员招聘上继续发力。做开放的根本原则是希望我们的信息和优惠能让更多网民看到，不光局限在大众点评的平台上，目前正在筹备，我们希望2012年可以做成这件事。”熟悉张涛的人都知道他的眼睛已经盯到了“开放平台”这几个字的后面那个复杂的体系之上，因为开放不是一种价值观和概念，而是一个复杂的能力。技术是否就位，规则如何建立，这些问题张涛坦言还没有完全做好准备。

但是开放已经是必然的一个战略。张涛认为，本地消费领域是一个巨大的市场，由于手机天然的本地特性，吃喝玩乐很多需求都能随时随地借助手机得到解决，这个领域远未被开发，现在人们能看到的机会只是冰山一角。而在这块庞大的市场中，大众点评无意也不可能做到一家通吃。

“我们会看什么适合我们做什么不适合，我们不会像腾讯什么都做，已经能够有人做的很好的话我们就把平台开放出来。大众点评网核心主要就是找到吃喝玩乐，至于之后的事情我们没必要什么都做。比如我们可能做酒店点评，但是酒店的预订我们目前没想，将来如果有人做的很好我们会去问自己凭什么和他们竞争，我们优势在哪里，用户是不是一定需要，没必要一站式全解决，否则太重了。手机本质是一个窄应用，他是越轻越好而不是越重越好。”张涛说。

事实上，在过去一年中，谈论开放的互联网公司并不少见，但是大众点评的开放平台却真的有可能让互联网借助手机延伸到线下，撬动O2O这个数以万亿美元的巨大市场。

在与张涛的谈话中，他反复强调大众点评的核心价值在于其多年积累下来的POI信息（Point of  Intrest，即用户通过手机和网络留下的兴趣点），而开放POI则意味着围绕着用户实施变化的兴趣点会产生无数应用创新的机会，互联网与线下传统商务之间有了实现了互通的桥梁。

例如目前在手机应用商店中酒店达人、航班管家、美食达人等APP如雨后春笋般出现，众多开发者都希望利用手机本地化的特性来将用户的兴趣，需求借助网络与线下商户相连接，这标志着互联网真正开始融入并重塑传统社会，普通的用户将在生活的各个角落因互联网的存在获得更多的便利，而这些应用和功能的实现都依赖于开发者获得更多的用户实时的POI信息。

美团网创始人王兴在极客公园的访谈中曾经谈道，团购最大的价值在于激活了很多传统的行业。团购如此，为数众多的基于O2O的应用更是如此。而对于大多数开发者来说，重新再去积累海量的POI信息是一件不现实的选择，而大众点评网通过其开放自己API接口则有可能为这些传统行业激活者做一个关键的引爆点，而这样塑造的一个平台，通过一定的分成模式，也将给大众点评带来成为一个百亿市值公司的机会。

从大趋势来看，智能手机的进一步普及搭建了从线上通往线下的桥梁，下一波互联网模式和应用的创新将会围绕本地化开花结果。显然，大众点评网需要继续谨慎地用好2012年，让其经过8年的艰难匍匐和脏活累活所积累的价值，在这样难得的环境激发下盛开怒放。

尚文｜摄

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几乎每一位换车族心中都有一辆“Dream Car”。

“空间要大，节假日我要开车带着一家老小出游，所以我必须要一辆越野车，真正的越野车。”在北京四惠桥附件的某汽车4S店，一位买车的中年男人如此描述他的需求，“平时我还要在城里上班开，所以要省油，还得安全。”提出如此拧巴且纠结的“Dream Car”需求的中年男人，是位律师，刚过不惑，这是他第三次买车，他的第一辆车是捷达，第二辆车是奥迪A6，但是他觉得奥迪A6过于沉稳，而且又不能满足他偶尔想去越野的需求。最终，在销售商的推荐下，他买了一款超大的日系SUV。

事实上，上面这位车主的需求描述可能是购买SUV非常普遍的一种思考方式。随着二次、三次换车潮的到来，中产人群以家庭为中心的消费导向，直接成就了中国市场的SUV热，使SUV成为近两年在中国市场异军突起的细分市场，其火爆程度大有超越中级车之势。

根据数据统计，2011年1～11月我国国产SUV 销量同比增长20.8%至143.10万辆。2010年，SUV在中国的销售达到132.6万辆，同比增长101.27%，大大高于轿车30%的增长率。全国乘用车联席会秘书长饶达表示，当前SUV市场正在迎来发展的黄金时代，有望成为中国汽车第二大细分市场。

与此同时，各大汽车制造商也对SUV细分市场表现出了很高的预期。广汽菲亚特汽车有限公司副总经理兼销售部高级总监闫建民甚至认为SUV依然能够火5～10年。北京现代常务副总经理李峰和上海通用汽车市场营销部执行副总监任剑琼则认为，SUV在未来将更加细分，他们都在考虑未来在各自的品牌下引入更多的SUV产品。李峰表示北京现代正在考虑Cooper（运动跑车）+SUV的结合体。

中国市场的SUV热，似乎与成熟汽车市场强调节能减排、安全驾驶的趋势背道而行。为什么中国人对SUV情有独钟？在很多业内人士看来，主要有两方面原因：一方面是经济增长，手头更加宽裕，加上中国人历来对大空间、高坐姿更加偏爱的需求被激发。另一方面是二次、三次的换车高潮来临，对车有了一定认识之后，消费者开始追求个性生活。

这一切在业内人士看来顺理成章，但是放到普适商业的逻辑和角度上来看也许会有一些启示，毕竟很多细分产品进入中国都经历了挫败，比如引进欧美热销的旅行车（Wagon）和小货车（Van），而SUV是目前唯一比较成功的细分市场，其他的像跑车和运动型轿车（Cooper）都没有像SUV一样通吃所有消费层级。

天空效应

早在2007年上海车展期间，大众中国前任CEO范安德就不断向记者强调，“中国汽车市场已经发生了根本变化。”他当时表示，中国市场对于他这样一个德国人来说真的复杂得不可思议。这家一直被认为是方脑袋的德系企业，在关键时刻却是转变最快的。从现在的结果来看，大众汽车对中国市场变化的敏锐度，直接推动其跑赢了汽车市场的大盘，一汽大众甚至给员工发出了27个月的薪水作为年终奖。

中国市场的复杂性在于每个层级的消费特征相互交错。目前，我国的汽车消费处于三个汽车消费时代共存的时期。一二级城市已经跨过第三个汽车消费时代的门槛，市场更加注重个性和多元化需求的满足；三四级城市正在经历第二汽车消费时代的快速成长，这类市场更加注重被广泛认可的主流车型；而农村地区的汽车消费大多还处于第一汽车消费时代，消费者最关注的是价格。然而，第三汽车消费时代仍是中国汽车消费的主流发展趋势。意味着精英文化主宰私家车市场的历史被终结了。

2007年之前，为城市中产阶级以上群体造车，是国产乘用车市场的主流。但是2007年以后，随着80后人群逐渐成为汽车消费的主流群体，中产人群的价值观、文化观和生活方式逐步分化，精英文化主宰的市场局面被迅速颠覆。各种小众消费时尚蔚然崛起，每一个人群都有着个性鲜明的消费主张。汽车消费市场不再被一种主流时尚统治，而是变成多元化的共同生长。汽车的社会地位标签不再那么强烈，人们更加强调它的功能性，将汽车作为个性热情的一种表达，购买的不仅仅是一辆汽车，更是一种期望中的崭新生活方式。

这似乎也恰好契合近期腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾一篇博客文章的观点，在新互联网时代靠单一产品赢得用户的时代已经过去，渠道为王的传统思维不再吃香。未来不再是丛林法则，而是天空法则，也许你不会是天上最闪耀的星星，但你也可以成为一颗星星。而80后主流消费人群正是互联网成长起来的一代。

与之相对应的是越来越细分的汽车产品，乘用车已经从7个类别市场裂变成至少25个细分市场区间。SUV市场在2010年经历了一个后井喷时代，同时带来了5个细分市场，分别是25万以上的高端市场，17～25万的次高端市场，13～17万的中端市场，9～13万的次中端市场，9万以下的低端市场。

从新华信国际信息咨询有限公司（下称新华信）观点来看，中国的SUV发展分为三个阶段， 2003年之前、2003年～2005年和2005年之后。2003年之前，国内汽车市场还没有一个明确的SUV概念，主要以越野为主，当时的车型叫“皮卡加盖”的车型。2003～2005年这段时间，SUV正式引入中国市场，越野和皮卡部分车型就相对消失了。当时有一个特点，大型的SUV集中上市，但由于价格过高，出现叫好不叫座的情况，市场规模没有扩大。CR-V是这个时间段最重要的车型之一。2005年CR-V成为销量冠军，城市SUV的概念才正式形成。2005年以后，由于CR-V销量规模性的增长，推动了细分市场正式建立和进一步发展。SUV市场也从那时候开始进入快速发展时期。人们对SUV的概念也更加清晰,各类SUV车型不断出现并更新换代，使SUV成为汽车市场非常重要的分支。

新华信的研究表明，2010年消费者对SUV的偏爱增长比较快，大幅度超越其他年份，而且所占的比重也很高。

SUV的进化与细分

目前5个以价格进行划分的SUV细分市场呈现出不同的消费特征，同时SUV产品也在不断进化和演进，产品不断丰富。在2007年，销量前三位SUV的市场占有率是42.4%， 前五位占有量是63.4%。到2010年，前三位所占市场比率下降到27.9%，前五位下降到40%。表明产品日益丰富，竞争更加激烈。

由于新车型的不断上市，SUV市场也在发生着一些潜移默化的变化。从细分市场来看，低端SUV的市场占有率，近几年一直维持在10%左右，次中端SUV的市场份额，则从2007年50.9%下降到了22.8%。高端和次高端SUV市场份额从34.4%份额上升到58.5%，而某些超豪华SUV的规模依然很小，在10%以下。

高端和次高端市场重视品牌和技术，这类品牌的购买者大部分是换车族，或是为家庭额外添购一辆新车。在这一细分市场里，德系车占据了非常重要的位置，特别是奥迪几乎成为高端SUV新技术的标杆，包括全时四驱、ESP车身稳定系统、直喷发动机等。在此之前，奥迪Q5这样的细分市场在中国几乎是一片空白，而Q5上市更是一度出现了一车难求，不断加价的局面。上海大众途观更是利用大众品牌的技术红利颠覆了以本田CRV为代表的城市SUV独大的市场。

中端SUV的车主很多是城市新生代人群，这类人群的购车需求更加个性，对“Dream Car”的衡量标准则更加感性。甚至有的城市新生代车主就是因为看到英菲尼迪醉驾案中，SUV对小型车轿车毁灭性的撞击，立马换了一辆SUV。在这个市场中，日韩系SUV得到青睐。而次中端和低端SUV的消费者看中的是SUV兼顾了代步工具和生产工具的使用价值，出于情趣和空间的考虑，他们可能放弃买一辆微型车，转购一辆平价SUV，在这个区间长城哈弗品牌占据了第一的位置。

在SUV的购买人群中，相当一部分会认为外形高大的SUV车型更加安全，事实果真如此吗？从车身结构来讲，SUV分为承载式底盘和非承载式底盘，还有介于这两者之间的半承载式车身。承载式和非承载式的关键区别在于，是否有刚性车架。

承载式车身就是整个车身为一体，悬挂直接联在车身上。这类车身优势是：公路行驶非常平稳，整个车身为一体，固有频率震动低，噪音小，整体式车身比较安全。缺点就是底盘强度远不如大梁结构的车身，当四个车轮受力不均匀时，车身会发生变形，另外制造成本偏高。非承载式车身优点是有独立的大梁，底盘强度较高，抗颠簸性能好，即便四个车轮受力不均匀，也是由车架承担，而不会传递到车身上去。缺点就是车身和车架是刚性联接的，在公路上行驶不是很平稳，会产生震动。另外遇到危险（如翻车）的时候，厚重的底盘，也会对相对薄弱的车身产生致命威胁。

承载式SUV多为城市型SUV，如现代IX35、上海大众途观、丰田汉兰达、日产逍客、本田CR-V等，并不具备很强的越野功能，但是车身轻相对省油，而且造型流畅时尚，乘坐舒适。非承载SUV具有很强的越野功能，通过性很强，一般会配上四驱，比较适合户外，但是即便是在城市路面也会感觉到一些颠簸，路感很强。如JEEP牧马人、丰田陆地巡洋舰、路虎等。但是随着越来越多产品的延伸和技术改进，这种区隔也在慢慢模糊，未来越来越难以区分到底是越野车还是城市多功能车。

另外，除了越野车和轿车的结合物，还诞生了城市型SUV和轿跑的跨界车，如本田的歌斯图、宝马X6等。而从底盘尺寸看，越野车还将从大型车细分出很多小型SUV，如奥迪Q3、奥迪Q1、西亚特A0级SUV、大众polo SUV等。这个市场的未来充满了想象力。

SUV的正确时间

对于为什么目前中国SUV热超过欧洲、日本甚至美国，东风日产乘用车公司市场部副部长、总经办副主任郭伟认为，主要是由于日本和欧洲市场对SUV等大排量车的使用在法规上有所限制，甚至连停车费都会更高。此外就是汽车文化发展的阶段不一样，汽车文化超过百年的欧美市场，和大部分消费者拥有私人汽车只有十几年的中国市场肯定是有很大区别的。汽车作为消费品，其价格在欧洲可能是普通居民3个月左右的收入，而对于中国大部分消费者来说至少是一年收入的总和，中国人对汽车给予的期待值肯定更高、更复杂。

毫无疑问，SUV是承载中国消费者对于汽车复杂需求的最合适的车型。或许，SUV热正是中国消费者群体形成独有的汽车消费文化的开端，即便这种消费文化是过渡阶段的暂时性产物，但仍然可以从中窥视到需求如何创造了新产品形态，新产品形态又如何改变了市场。SUV是在正确的时间，出现的正确的产品。

相对于在中国汽车市场比SUV出现更早的旅行车Wagon和小货车Van，当时的典型车型大众桑塔纳旅行版、菲亚特周末风和大众开迪并没有风靡起来，也许恰恰是因为在不正确的时间，选择了不正确的产品。那时候，中国汽车市场还普遍处于第二汽车消费时代，个性化、家庭化消费刚刚兴起，并未成为主流需求。当然，在未来，旅行车和小货车这两种细分市场在出色产品的推动下，不排除迎来正确时间的可性能。

不管怎么样，从“SUV热”开始，主流车型拉动市场的时代已经结束，主流需求才是永恒主导。

SUV简史

SUV是Sport Utility Vehicle的缩写，从字面意思可以理解为运动型多功能车。它的前身是由Station Wagon（旅行车）和Jeep（吉普），混合演变了近30年，于20世纪80年代中叶在美国形成。20世纪四五十年代出现的旅行车是把三箱车的行李箱拉直改为车体的一部分，增加一排座椅加大载货量，使美国人的一家老小可以长途旅行。而第二次世界大战的结束，为军队立下了汗马功劳的吉普车，又成了当时年轻人的探险越野车。由于其车身构造于大梁之上，使其稳定、抗震、抗拉比其他车辆都要强大，使得生活越来越富裕的美国人，不单单只开着一辆车去度假，更要把他们的旅行房车拖着，把他们的钓鱼快艇和心爱的哈雷摩托拉着，以及他们的家人在周末或节假日可以穿州过省地去完成他们的综合性长途旅行度假。

在为数不多的SUV类别中，城市SUV可以说是最年轻的细分市场，形成于20世纪90年代的美国，并逐步风靡。城市SUV凭借其强劲的动力、良好的操作性、舒适型以及远优于轿车的载物载客功能，能够满足顾客对汽车多功能化的需求，这是该市场能在短时间获得显著成长的要素之一。

20世纪90年代初，城市SUV这个细分市场可以说还没有形成，SUV车大多以柴油车为平台，在恶劣路况行驶时拥有卓越的性能，但却不适合城市的行驶。随着时代的变迁，有车一族的生活变得丰富多彩，而城市SUV无论在休闲生活和商务领域都表现得十分的出色，从而逐渐成为众多客户心目当中的宠儿。连路虎这样只做纯越野车的汽车品牌也开始按捺不住尝试对城市时尚SUV开发，路虎极光就是最好的例子。

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有一个梦，想给你听，越过时光，陪我远行……发生在爱琴海畔希腊小岛上的感人故事《妈妈咪呀！》已走过上海、北京并一路行至广州。2011年10月在北京世纪剧院完成第100场演出之后，《妈妈咪呀！》中文版便南下开始另一段温馨旅程。从《妈妈咪呀！》中文版2011年7月上海首演到现在的5个多月里，这次音乐剧本土化的尝试已经使13万人为之动容。

制作方亚洲联创文化发展有限公司将该剧引入中国的决定无疑是明智的，国内观众的热烈反馈已为这个在伦敦西区、纽约百老汇长演不衰的剧目在中国赢得了姿态优美的开场。《妈妈咪呀！》为代表的西方音乐剧本土化运动也就此成为范本。

《妈妈咪呀！》的密码

全球240座城市巡演、拥有14个语言版本、20亿美元的票房……这些似乎成为音乐剧《妈妈咪呀！》所独有的殊荣。而演出100场将4500万票房收入囊中也印证了《妈妈咪呀！》中文版的成功——亚洲联创最初就将《妈妈咪呀！》中文版演出场次的目标定为200场似乎并没有错。

上海音乐学院院长许舒亚选择在2011年10月19日晚上成为《妈妈咪呀！》中文版第100场的观众，在他的印象中，没有任何一部音乐剧在中国的舞台上演到100多场的时候观众还有如此高的激情。几年前，音乐剧《猫》来到中国也曾演过100场，“但演到最后的时候，观众表现出的都是一种礼貌的热情”，在第二天的《妈妈咪呀！》中文版创新研讨会上，他忍不住和大家分享自己的感受。

《妈妈咪呀！》经历了各个国家的本土化之后似乎已经走上了产品化的道路，而亚洲联创看似偶然性的尝试也恰恰抛开了过去单纯的艺术思维，在国外文化产业运作模式的生产线上进行了本地化的产品创造。

《妈妈咪呀！》中文版的成功，很大程度上是因为亚洲联创该剧高质量核心内容的掌控——本地化之后的中文版很好地保留了原版的精髓和品味。按照与英国Little Star音乐剧公司签订的多达几百页的版权授权协议，从剧本设定到服装舞美的几乎每一个细节，中方制作团队都符合了英方的标准。

《妈妈咪呀！》英文版世界巡演导演保罗·加灵顿(Paul Garrington)曾亲自参与中文版的三轮演员选拔，并督导演出排练。在他“忘掉舞台，忘掉观众”的表演要求中，中国演员最初的不适逐渐在排练中释放。《妈妈咪呀！》歌词由瑞典ABBA乐队的22首歌曲改编而成，而每一句中文歌词在经过中方和外方专家互译之后，需经过两位主唱审核以维持原有的音乐风格。

与英文原版相比，中国观众在欣赏中文版《妈妈咪呀！》音乐剧时不会因字幕而错过情节，也不需要再费尽心力去解构英国人的冷幽默。用伦敦布景店定做的蓝白布料作为希腊小岛的蓝色幕布、演员的戏服设计来自法国，戏服面料全部从英国运送，甚至连该剧的演员都惊讶于百老汇对品质的苛刻。

“是否要本土化本质上是对自主创新能力的一个博弈”，这是日本音乐剧大师浅利庆太的体会。在知名制作人刘思铭看来，制作人的成功移植法则也并不复杂：“观众需要什么，想看什么，便给予他们什么”。

《妈妈咪呀！》中文版的剧中台词有“神马”、“给力”、“伤不起”等中式幽默，情场老手谭雅口中深具上海吴侬暖语气息的“臭男宁(人)”也在到达北京之后换作了“内孙子”，北京儿化音也在台词中不时出现。而在《妈妈咪呀》尚未完成北京的演出计划时，制作方就已经在为广州的演出铺路，通过网络征集广州特色的本土幽默。这恰恰也印证了《妈妈咪呀！》中文版制作人田元“将观众当上帝”的思路。

据田元介绍，《妈妈咪呀！》中文版的制作成本为4000万元，如今演出过半已足以收回制作成本，而此次品牌、剧场、演员素质的重新建构则是保持产业长远收益必须缴纳的学费。保持品质的同时懂得应观众口味而变，在不间断的口碑积累中，《妈妈咪呀！》中文版能够从低迷的音乐剧市场中脱颖而出就显得理所应当。

本土化潮流

事实上，《妈妈咪呀！》中文版在文化产业的本土化道路上并不独特，将海外文化产品改换装束移植到国内早已有之。与《妈妈咪呀！》中文版在音乐剧市场的形单影只相比，2011年电视综艺节目的本土化则是一片喧嚣。

2010年火热荧屏的东方卫视综艺节目《中国达人秀》，就源于英国的综艺节目《Got Talent》。作为第一批版权购买的本土化节目，《中国达人秀》在开播第一季的收视率就紧逼红过半年的综艺头牌《非诚勿扰》。随着《激情唱响》、《我们约会吧》等节目上线，各大卫视也纷纷加入，仅在2011年上半年，国内卫视就新近引入6档英国综艺节目。

其实，在此之前国内的综艺节目也有成功案例，湖南卫视在2005年推出的《超级女声》掀起选秀热潮，《玫瑰之约》带来婚配热，这都曾让主办方名利双收。而当时的综艺节目都只是模仿国外的综艺模式，逃脱不了山寨的影子。“缺乏版权意识，一旦产生好的创意，也会被其他机构迅速复制。”世熙传媒总裁刘熙晨如此评论那个时期的电视综艺节目。

因此东方卫视选择直接购买英国综艺节目的版权，协议附带的制作“宝典”中有产品制作宗旨、详细环节直到舞美灯光的详细标准，英国制作人定期给予分阶段培训。在东方卫视看来，用超过500万元的版权费用去换得2010年3%的全国收视率，这种交易自然是物有所值。

“文艺作品永远要感动你的目标受众，使当下的受众与作品共情”，这是刘思铭从中国台湾转战大陆的经验所得，《中国达人秀》从独臂男女到小吃摊主，东方卫视给予普通人极大的尊重。在电视业内人看来，“只要尊重受众，受众也自然会尊重你”。这与田元在音乐剧中的受众法则并无二致。

将异地文化产品移入，这自然会遭遇各种不适症，文化的差异总是不可避免，《妈妈咪呀！》中“一个女儿三个爸”的故事在西方“性解放”运动背景下发生，这在国内上演初期曾遭遇了有悖伦理道德的质疑。而英国综艺节目《X Factor》转身成为《激情唱响》似乎也曾因中国人太过羞涩和传统而反响平平，如何更好的求异，这在洋产品的本土化过程中将会是一直上演的难题。

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2011年12月11日，中国加入WTO十周年。这十年中，无数的中国企业在国际化的道路上蹒跚起步。

从收购IBM PC至今，联想在国际化的征程上已经到了第6个年头，虽然一路磕磕绊绊，但是2011年最终站上了全球第二大PC厂商的位置并重回世界企业500强榜单，迎来了自己国际化的毕业礼；而华为也逐渐坐稳了全球第二大通信设备厂商的椅子，据2010年数据显示，华为销售收入达1852亿人民币，按照2010年的平均汇率计算，大约280亿美元，已经接近全球排名第一的爱立信（约308亿美元）。

当然这支向国际化进军的中国队伍还在不断壮大，中兴通讯、TCL等也逐步摸索出一条适合自己的国际化之路，并朝着良好的势头发展。

然而，无论联想还是华为，虽然已经在事实上成为世界级的企业，但是其品牌的影响力与号召力仍然不可与苹果、IBM等美国IT企业同日而语。在IT领域，厂商们习惯将欧美发达国家称之为“主流市场”，但是就算位列各自行业第二的华为与联想在面对这些主流市场时仍然困难重重，甚至难以打开局面。

某知名中国通信企业董事长曾对本刊记者坦言：在此前的一次投标中，美国运营商已经决定采纳该企业的设备，但是最终没能通过美国政府审核，据此判断未来3～5年中国通信企业都将很难进入美国核心设备市场，唯有无奈暂弃。

无独有偶，2010年初，华为意欲收购美国3leaf，这仅仅是一桩涉及200万美元的迷你收购，却被无端扣上了危害美国国家安全的帽子，最终以收购失败告吹。而这只不过为华为在美国市场的收购再添一个失败案例——收购美国网络设备制造商3Com、竞购摩托罗拉无线网络部门、竞购美国私有宽带互联网软件提供商2Wire，这几次华为悉数以失利告终。

把时间的指针倒回6年前，当时联想收购IBM PC本以为原属于IBM的政府订单会巩固收购后其在美国市场的收入，谁知美中经济安全评估委员会却以“使用联想PC会对美国国家安全产生遭难性后果”为由，提出强烈反对，并将意见提交于国会，最后美国政府屈服于国会的压力，调整了原来的采购计划，原本的采购订单流入了戴尔和HP口袋，联想的美国梦顿成泡影，甚至在随后的6年中要在美国市场从头做起。

只能说这6年来中国企业面对美国市场始终都在遭遇同样的问题。看似崇尚市场竞争机制的美国，在中国ICT企业面前似乎变成了一块铁板。这是为什么？

不再有效的“政策扶持”

苹果又赢了官司。

美国国际贸易委员会（ITC）几经推迟审批，但结果仍然裁定HTC侵犯苹果一项专利，HTC部分智能手机在美将遭遇禁售。与此同时，苹果的品牌影响力也不断膨胀，甚至有人将其比拟为宗教，而美国政府也乐见其成。

中国大陆也有不少企业瞄准了智能手机领域，通信设备厂商中的巨头华为、中兴，电脑和家电领域的联想、TCL，还包括雷军的小米等诸多玩家。然而他们是否有可能面临与HTC一样的遭遇？

答案恐怕是肯定的。

2011年在美国本土发生的与苹果有关的侵权诉讼无一例外都是苹果笑到了最后，虽然每一次的判罚都有理有据，但是在2011年9月奥巴马签署《美国专利法》修正案时曾说：“如果美国的专利体系继续缓慢呆滞，无法为创意吸引投资，那其他国家如中国，则会瞄准它们，转化为自己的实力。”此番说法值得中国企业与政府品味，自1954年之后这是针对《美国专利法》的一项重大修改，但无论如何修改美国政府都旨在保护像苹果这样的本国企业。在美国政府不断指责中国贸易保护的同时，美国企业已经穿起来一件合理又合法的新防弹衣——专利。

与此同时，用钱砸市场的中国企业处境却越发堪忧。中国政府给予中国企业国际化的帮助还停留在提供贷款、信用证，或者跟随政府采购团获得订单。不可否认，在企业刚刚开始尝试国际化的初始阶段，这些做法是有效的，可以帮助在国际化道路上蹒跚学步的企业迈出相对稳当的第一步。但是，当这些企业的国际化步伐已经不再那么蹒跚的时候，这些做法就失去了实际意义。

2012年，中国加入WTO下一个10年的开端。在新的10年，已经到了重新定义政府在企业国际化中角色的时候了。如果说在上一个10年，政府的主要职责是扶着企业迈出国际化的第一步，那么在下一个10年，政府更应该把精力转向帮助企业扫清国际化道路上的障碍，而非看着企业继续蹒跚前进。

政府防御力=企业进攻力

要重新定义政府在企业国际化中的角色，就需要政府增强与欧美国家之间的博弈能力，无论是欧美企业的准入机制，还是我国在专利方面进行部署都需要加强。事实上，在科技类企业全球化过程中，欧美政府和企业手里的牌也并不多，最常用的就是国家安全以及专利侵权。

因此，要想让中国企业具有进攻力，首先政府在这两个方面就应具备防御力，作为中国企业在欧美市场遭遇阻碍的谈判筹码。

比起美国政府的严防死守，中国的运营商对于欧美厂商的核心设备却并没有戒备，据某通信企业高管透露：“国内运营商也会选择国内厂商，但这并非因为理智上的保护，而是出于对价格和成本的考虑，但在欧洲却有一条不成文的规定：每次招标，欧洲的企业必须占到至少60%的份额。”如果说通信设备是涉及国家安全的领域，运营商作为国企以及政府并没有像欧洲和美国那样严防死守国外的通信设备厂商。

此外，中国政府以及国企采购也很少明确排斥过国外企业，暂且不提PC这样的常规硬件产品，即使是大型机、小型机、存储等设备在中国的IDC机房内也是屡见不鲜，来自Oracle、IBM的成套解决方案、大型软件当然也不在少数。

无论是不成文的规定也好，还是政府采购的准则，与欧美国家相比，我们都缺少相应的互为对等的制衡，对于谷歌、微软和苹果这样的美国企业而言，他们最坚强的后盾是美国政府，而政府拨给他们的所谓科研经费或许还不如国内一些国有科研企业多，但是经费并不能保证他们持续创新，也不能保护他们在市场中立于不败之地，反而是良好的法制环境能够更为合理合法地维护本国的科技型企业。

本就在专利方面处于弱势的中国没有从立法角度着手，反倒是美国进行了专利法修正，并且奥巴马的矛头直指中国。早就被打上“抄袭”这一烙印的中国企业还能否在国际化中翻身？恐怕凭他们自身的力量很难力挽狂澜。

中国的手机厂商甚至没有一家拥有和苹果谈判的筹码，如果未来被苹果视为眼中钉，能否逃过眼下HTC的宿命？被苹果追打，只得马不停蹄地修改产品，寻找应对之策。2011年末央视将HTC董事长王雪红评为中国经济年度人物，殊不知此刻她正在大洋彼岸为专利诉讼而奔走。

企业国际化需要什么

与早年间走出国门的鞋、服装、玩具等产品不同，今天中国企业在通信、IT等科技领域也已经具备了走出去的能力，甚至成长出了华为、联想这样的国际级企业。

在中国企业进阶的同时，政府对企业的帮助也应当上一个台阶，虽然以往政府在银行贷款、驻外使领馆协助方面已经给予了企业很大的支持，但是提供低息贷款并不能帮助企业完全打开国际市场，至少目前“砸钱”的做法在美国行不通，而大使帮助企业在各地“推销”这种做法也不是系统性的做法，唯有更为高段的做法才能帮助中国企业走出去。

首先，如果政府对在中国的欧美企业缺乏威慑力和成体系的管理办法，那么在中国企业遭遇“安全”问题时就只能被动接受。事实上，中国完全有能力依靠钳制美国企业作为中国企业进入美国市场的筹码，根据麦肯锡的研究：过去两年来，美国大型公司新增投资目的地中，中国占据首位，而美国本土则处在第二位。但是据中国商务部统计，美国以国家安全等为理由，阻挠中国企业赴美投资总额超过200亿美元。

一方面华为在美国投资屡屡受阻，而中国却成为金融风暴来袭时欧美企业最佳的避风港。

此外，政府资金援助应当放在更为有效的地方。以往政府采购和援建项目是否真的是最有效的办法也值得商榷，至少政府在非洲的援建项目被西方国家称为“新殖民主义”，前述某通信企业高管直言：我们在中东和非洲都有很大的市场份额，在那边做生意非常的辛苦，但是那些国家都是能源国家，如果国家能够重视我们在这些地区的发展，配合国家的战略会是很好的一件事。

对于政府而言，每年援助非洲国家的经费是否可以用来鼓励中国企业在这些地区扎根，并且利用技术换得能源或许比单纯援助建立非洲对中国的好感更为实际。该高管还说：其实我们在那边的一些项目一样可以帮助国家提升影响力，很多欧美公司不愿意做的很辛苦的工作都是我们这些中国公司来完成。

还有一点就是针对专利法的完善，以及在中国本土营造利于保护中国科技企业发展的专利环境。这在未来IT甚至更广泛的科技领域都将是极为重要的一件事：为何半个世纪没有变化的美国专利法案在这个时间点做修正？为何国外企业在美国本土总是吃到败诉的专利官司？

事实上，中国企业在专利和研发方面并非差欧美一大截，根据汤森路透公司的数据显示，2011年中国有可能超过美国和日本，成为全球第一大专利申请国。中国企业的家底并非薄到每诉必败的地步，而专利诉讼很多情况下是拖慢竞争对手步伐的一种策略，其最终目的仍然是有机会坐在谈判桌前划定暂时的利益圈。而坐在谈判桌前的筹码往往是：你在你的大本营发起针对我的诉讼，那么我在我的大本营发起对你的反诉，2011年4月，中兴与爱立信的专利诉讼就是一个典型：先是爱立信在英国提出对中兴的侵权诉讼，接下来是中兴在中国提出反诉，最后的结果是双方回到谈判桌前和谈。

因此，当本国企业在中国提起对国外企业的反诉时，应当如何应对是摆在眼前的一个实际问题，这直接决定了未来中国企业坐在谈判桌前的筹码到底有多少。

在迷你收购失败后，华为美国公司的负责人写了一封给奥巴马的公开信，希望华为在美的投资能够更为顺利，但事实上投资受限问题已经不是华为自身能够解决的问题。同样，企业可以解决的问题是增加研发投入，加强法务知识，但是却不具备国家博弈的能力，毕竟裁定HTC侵权的不是苹果而是美国国际贸易委员会。

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中共十七届六中全会通过的《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》中指出，“发展现代传播体系，提高社会主义先进文化辐射力和影响力，必须加快构建技术先进、传输快捷、覆盖广泛的现代传播体系”，同时“鼓励有实力的文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组，培育文化产业领域战略投资者”。

同时，根据三网融合政策我们发现，广电系统的三网融合路径将经历三个重要阶段：2010～2011年的竞争准备期。该阶段行业成长驱动力主要来自于有线电视用户的跑马圈地运动，即行业的发展充分享受着有线电视数字化整体转换带来的用户增长红利；2012～2015年的竞争缓冲期，“全网化”阶段的驱动力来自于对用户的深度运营，尤其是对客厅文化和客厅娱乐的充分挖掘；2016年后的竞争开放期。“三网化”阶段的驱动力来自全业务运营及产业链整合能力提升。2012年正好位于三网融合的战略阶段上台阶时期，开始为市场开发做准备。

从2003～2014年，我国数字电视市场规模将由400亿元扩张到5000亿元，2011年我国整个数字电视产业的规模预计将超过万亿元，市场潜力不可估量。在未来的10年内，中国的数字电视必将得到长足发展，由此带动的产业链市场价值更大。

中国产业的发展是离不开政策支持的，2011年11月1日，作为《地面数字电视国家标准》的配套标准《地面数字电视终端接收机（器）通用规范》正式实施，我国生产和销售的所有数字电视机都必须具备地面数字电视接收功能。这对于众多IC公司和高清产业而言，绝对是个利好的消息。

另一方面用户对数字电视的欢迎程度也是很高的。据诺达咨询调查显示：98%用户流露出想使用基于电视终端的即时通信产品，其中76%用户表示肯定会使用基于电视终端的即时通信产品，22%用户表示不确定会使用基于电视终端的即时通信产品，仅有2%用户表示肯定不会使用即时通信产品。因为用户在家里对即时通信产品终端的偏爱电视仅次于电脑，而又高于手机。电视的普及率又远远高于手机和电脑。在三网融合条件下开发基于电视终端的即时通信工具具有了可行性。

另外，未来潜力也不容小视。我国有4.08亿电视用户，目前为止有2.75亿的有线电视用户，还有1350万的直播卫星村村通用户，除去这些用户，还有接近2亿用户是依靠地面无线电视来收看电视节目的。因此在未来潜在的市场空间还是非常大的，这将在三网融合之后充分爆发。

尽管电视数字化发展已经初具规模，但是其地理分布却非常不平衡，从绝对量来看，部分省份数字电视用户发展达到“千万”级别。浙江、广东与江苏3省有线数字电视用户数量均超过1000万户，占全国有线数字电视整体市场份额的27%左右。

从数字化程度来看却是另外一幅光景，有线电视发展较慢的省份实现了一步到位的方式，青海、新疆、宁夏、内蒙古和贵州等省份的数字化比例均超过70%，青海省的数字化率高达96%。

结合总量和数字化发展方式来看，四川、河南、江西三省的潜力最大。首先这些地区有着巨大的有线电视用户基数，其次，其数字化程度均没有超出30%，有线转数字的市场潜力巨大；山东、江苏、广东、浙江和湖北等基数大省数字化程度居中，尚有一定的发展空间可以挖掘，其潜力主要体现在剩余有线电视的数字化转换；而有线电视发展较缓慢的青海、新疆、内蒙古等地由于一步到位的发展方式加上其近年经济发展较快，电视数据化布局甚至要优于发达地区。除却上述三类地区，剩余地区的发展则显得动力略有不足，有线电视尚在发展，数字化意识也并不强，因此不划为潜力区域。

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根据麦肯锡预测，10年之后，中国的个人消费总额将翻一番，成为仅次于美国的全球第二大消费市场。消费市场的快速发展必须有与之适应的零售行业相匹配。中国区域经济发展的不均衡，直接导致了多种零售业态并存的状态，百货店、大型超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、折扣店、仓储商店、网络零售等多业态各显其能，且目前很难判断哪一种业态占据了绝对主导。因而，在其中寻找到蓝海更为艰难。

按照西方零售业态的发展历程，人均GDP水平与新型业态的出现之间存在着必然的联系。例如人均GDP达到8000美元以后，网络零售、仓储超市、购物中心等业态开始高速发展。按照国际货币基金组织公布的数据，2010年中国人均GDP达到4283美元，从各省市数据来看，北京、上海、深圳、广州等发达地区人均GDP早已超过1万美元，对应的各种零售创新业态也发展的较为成熟。

传统百货模式面临瓶颈，集中度过低

中国传统的百货业开始向新型百货业转变，百货行业市场规模也一直处于稳健增长的态势，根据欧睿信息咨询的统计数据，2010年中国百货行业市场规模达到7231亿元，过去5年复合增速为12.7%，预计2015年中国百货业市场规模增长至10875元，未来5年复合增速为10.7%。受益于整个零售业市场的繁荣，整个百货行业将维持稳定增长，但增速却不及社会消费品零售总额增速。

百货业销售规模的增长，在很大程度上是依靠店铺数量增加完成的。虽然自2005年开始，百货业单店数量以年均复合成长率16.7%的速度增加，与此相应的，百货业通路总面积也以20.6%年均增长率扩张。但是，中国目前6800多家具有一定规模的百货门店总数依然远远低于美国的42000多家。从人均指标看，中国每百万人口平均拥有5.1家百货门店，远低于美国的128家。中国每百万人口近5.5万平米的百货营业面积，远低于美国、日本、英国等发达国家。因此，对比国外发达国家的百货发展状况可以看出，未来中国百货业的市场发展空间主要在于商业地产的发展。

中国百货业态发展的另外一个问题在于行业集中度不够，缺乏规模优势。根据欧睿信息咨询的数据，2010年中国百货前三强的市场份额仅为5.6%，前十大公司的市场份额仅为13.3%，远低于欧美成熟市场的市场集中度。在法国前三大百货公司的市场占有率为92.5%。韩国前三家则占据77.5%的市场份额。中国百货行业的市场集中度与这些国家相比差距甚远。

传统零售模式决战三线城市

以往国内诸多的零售企业，甚至许多跨国企业仍只盯住少数几个大城市，往往忽略了在中国城镇消费总额中贡献率超过60％的700多个三四线城市。因此，随着一线城市购物中心数量趋于饱和、市场竞争日益激烈、投资成本逐年加大等因素的影响，越来越多的开发商、零售商把目光放到了二线和三线城市，而与二线城市相比，三线城市的市场空白更大。

截至2011年底，中国开业购物中心2795家，其中一线城市已拥有821家，二线强城市仅次于一线，累计开业达752家购物中心。值得关注的是，三线城市购物中心出现了爆发式增长，累计开业量将达到544家。然而2003年之前，三线城市购物中心开业量仅为42家，与之相比，二线城市为415家，一线城市为218家。

总体来看，2004～2010年，中国购物中心无论是在开业量还是开发体量以及投资额方面，都得到了快速的发展，与2003年之前相比，一线与二线城市的增幅差距不大，分别为2.5倍和2.2倍。而三线城市的增幅非常明显，2004～2010年期间购物中心累计开业数量是2003年之前开业量的11.8倍，由于三线城市购物中心起步较晚并且数量庞大，在一个较长的时期内，三线城市的购物中心发展潜力巨大并且有持续大幅度增长的可能性。

超市业态竞争激烈

同行不同“命”，中国超市行业的态势则与百货完全不同，行业集中度较高，超市10强销售额占限额以上超市销售额的比例达到60%～70%之间，直接导致其毛利率较为可观，并且有上升趋势。但是，超市行业却面临着外资超市巨大的竞争压力。从中国连锁经营协会的数据来看，外资超市占中国超市百强的比重逐年上升，外资超市在采购、供应链及管理经验方面相对于本土超市具备明显的优势。国内企业如何在竞争中学习到这些先进之处成为了成败的关键。

网络零售发展迅猛

2011年11月尼尔森发布调查报告称，中国的二线城市中有43％的受访者表示会更多依靠网上购物来寻找最实惠的商品，一线城市消费者这一比例则高达73％。网络零售以远高于传统零售行业的增长速度冲击着传统零售渠道，传统零售商也纷纷试水网络零售，以电子商务的方式满足消费者需求。

中国电子商务在零售总额中的占比将在2015年赶上当前发达国家约7%的普遍水平，到2020年将升至9%左右。假设中国名义零售总额的年均复合增长率为 10%，预计电子商务的市场规模将在2015年达到3000亿美元左右，到2020年达6400亿美元左右。

网络零售尚有巨大的发展空间。中国网络购物者占总人口的8%，而美国为50%，韩国为58%。当中国互联网渗透率从2010年的34%升至2015年的62%和2020年的79%。中国网络购物人群的比例将在未来10年达到发达国家水平，从2010年的34%上升至2015年的48%和2020年的60%。这代表着未来可能有7亿人在网络购物，近乎现在的10倍。

从CNNIC的数据来看，随着网购人群的逐年成长，18～24岁年龄段的群体占比逐渐降低，而25岁之后的年龄段将有所增加，表明网购的趋势已经开始向全民化发展。从经济收入指标来看，月收入在3000～5000元的群体占比达到近20%，表明中等收入和高收入群体的占比也在逐渐提升。

 但是从国内B2C市场份额来看，网络购物行业市场集中度较强，进入门槛初步显现。不计算淘宝商城在内，独立B2C的市场份额中，京东商城以37.8%遥遥领先。B2C行业集中度分成两极趋势，一方面平台类B2C网站集中度增加，另一方面垂直类B2C网站将形成一定程度的长尾。这说明垂直类B2C只要专注于自己的领域，依然会有较快的增长和较好的发展空间。

“农超对接”下的新业态生鲜超市

2008年12月，商务部、农业部联合下发《关于开展农超对接试点工作的通知》，推进鲜活农产品“超市+基地”的流通模式，引导大型连锁超市直接与鲜活农产品产地的农民专业合作社产销对接。超市将会逐步取代农贸市场成为中国城市生鲜流通和经营的主渠道，生鲜运营的创新业态也将有效突破中国现有的流通体制。

从中国超市企业目前的采购渠道来看，42%的连锁零售企业以批发市场为主要采购渠道，16%的企业以固定基地为主要采购渠道，42%的企业从以上两个渠道采购的比例相当。未来当真正实现“农超对接”之后，专门的生鲜超市不失为一种好的模式，庞大的市场潜力使得生鲜超市被称为“蓝海”一点也不为过。

但是生鲜超市发展的最重要制约条件在于冷链运输的发展。中国连锁经营协会的调查表明，国内超市在低温冷库、低温运输、低温加工、低温销售方面都处于较低水平。以低温运输为例，由于冷藏车辆投入成本较大，目前连锁企业基本依赖于社会冷藏运输资源。我国汽车冷藏运输装备极度缺乏，保温车辆仅占货运车辆比例的0.3%，并且大多数是比较简陋的改装车，铁路冷藏车辆占全国铁路总运行车辆的2%。大量生鲜品的流通方式处于“两头冷、中间断”的状况（80%～90%左右的水果、蔬菜、禽肉、水产品都是用普通卡车运输）。

我们可以看出，在中国，由于经济的发展，很难找到所谓的夕阳业态，可以说各有机会各有威胁，但机会的孰优孰劣还是比较明显的，传统零售业态应当将目光转向三线城市，而网购和生鲜超市则是零售投资的新蓝海。

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Q最早我们谈论凡客模式的时候，你举的一个例子让我印象很深刻。你说可以用很便宜的价格做出杰尼亚品质的衬衫。现在凡客的广告都是李宇春和29元T恤，你认为凡客偏离当初的方向了吗？

A我觉得你刚才说的这个问题，肯定是一个错误的判断，因为凡客根本没有当初的方向，凡客的方向是一步一步的摸索出来的。为什么凡客的2010年未遭质疑，因为2010年没有人搞清楚凡客发生了什么。其实就是我前面说的，凡客的2010年与2009年和2008年已经有天壤之别，是用户群剧烈的改变和产品的改变。

凡客的2009年复合增长150%，2010年增长300%，这里面发生什么变化呢？是产品试错，用户巨量的增长，在2010年，用户的增长是2007～2009年3年加在一起的2倍。为什么？是因为我们不再讨论我当初和你讨论的杰尼亚问题，促使这些变化的是T恤、是帆布鞋。我们的T恤上线当天，T恤一个产品，当天带来的新用户就过万。2010年我和别人吃饭的时候，有一个小女孩，非要跟我合影，说是我的用户。我说是你妈妈或者是你爸爸帮着下单吧，她说不是，是用零花钱买帆布鞋。那天我吃完饭出来一路上都在打电话，打给我们鞋厂事业部的人，我说你们一定要做全码，毫不犹豫地做全码，不再分什么成人码什么童鞋之类的，做全码。

Q凡客的未来是想做成便宜的沃尔玛还是想做时尚有品质的优衣库呢？

A你对优衣库的定义肯定是错的，优衣库就是做便宜品牌起家的。你去日本看看，优衣库牛仔裤就是最便宜的，圆领衫也是最便宜的，这就是优衣库的理想。但是为什么优衣库会在你们这里有这么一个印象呢？第一是时间，第二是规模。还有Zara，今天提起Zara你不觉得它是一个成功的品牌吗？而且后期Zara和H&M又做了一个很重要的事情，它们开始和大牌设计师一起合作，吸引时尚人士的注意，这是品牌操纵的一个过程。凡客起家于互联网，互联网的理想就是平民化。如果有一天让全中国中下层的人们都穿了凡客，我觉得凡客也是最牛的，这个和我的价值观和趣味观没有冲突。

所以你提出那个观点是我反对的，其实在2009年，来找我的人非常多，说品牌溢价很重要，说你看凡客现在这么多用户了，成长又这么快，应该谈溢价了。但是当时我提了一个观点，我说品牌溢价可能是中国过去传统品牌走的弯路，开始的时候农村包围城市，本来是平民的品牌，一旦在农村挣了点钱以后，就开始打扮自己，要高端，结果全都失败。他们没有真实地看到这个世界的变化。为什么Zara、H&M和优衣库是我们今天称道的，一个更加久远的品牌那就是GAP、拉夫劳伦，拉夫劳伦最开始把昂贵的马球服变成平民服。在20世纪60年代，整个美国文化的变迁，反对资产阶级、倡导平民，这才有了GAP和Levis。

Q现在他们不是平民品牌了。

A不，这就说明后来Zara和优衣库对全世界的影响力更大了，因为它们更加彻底地平民化。你看过去20年，胜利的品牌全是这样的品牌。所以，我是绝对反对你那个观点的。凡客今天绝对不是检讨这个问题，否则没法解释凡客怎么从2009年成长10倍到今天。为什么我们坚持，今年坚持卖1000万件T恤还是卖29块呢？我当时跟他们说，这个价格谁也干不了，我干，2012年照样。这种打法，最后打下去就是优衣库。全中国的T恤一年不过销售5000万件，当我的T恤卖到3000万件的时候，中国就没人做T恤了。

Q你怎么看凡客对周边生态环境的影响？

A我们已经连续4年成为互联网上第一广告投放客户，从2008年大家都不愿意投互联网广告的时候，凡客就用互联网。凡客如果2012年在这方面有所退步的话，对中国互联网是打击。至于中国制造，在我进入这个行业的时候，我知道一个最大的服装生产厂，一年生产大概7000多万件，有大概7万多工人。凡客诚品2011年卖掉产品的件数不止这个数，如果有5个凡客的话，那中国前5大生产厂基本上就有着落了。

中国制造业非常辛苦，而且中国制造业在2011年遇到的挫折是要比电商行业大很多倍的，从2008年到2011年，中国制造就一直在遭遇挫折，这时候应该鼓励中国本土的一些品牌，给他们更多的鼓励和掌声，因为中国制造需要中国本土的品牌来支撑。制造业需要的是什么？制造业需要是2012年的订单。制造业的信心来自哪里？也是2012年的订单。我们的一个帆布鞋厂从前给回力生产，后来给军工，里面只有几十个人，本来快关门了。但是凡客进入以后，完全变了样子，凡客的几百万双帆布鞋大部分是在那儿生产的。

Q凡客对未来做了哪些布局呢？

A物流上的布局，比如说仓库，我们现在已经是做的最多的一个公司了，我们现在开了28个仓库，有一级的，比如说像北上广深，北上广，尤其是北上广，还有成都西安，这算我们一级，还有二级的，比如说一些交通枢纽，比如说武汉、杭州，还有像比较稠密的地区，比如说江浙一带，订单量非常大，这一带库房就会比较多，还有一部分是我们作为推广实验的，比如像沈阳的，像哈尔滨的，像兰州的，像济南的，这些地方其实我们有点推广实验的性质，我们在看，到底是当地的用户不够活跃，还是因为当地的服务不够好，当我们把库房建到那里的时候，我们发现，他的订单量的成长超出了我们的想象。这就说明，过去我们可能是因为服务不够好，而导致的当地的用户不够活跃。

Q谈谈F轮融资吧。

AF轮融资的投资者，其中三个投资者是非常传统的投资者，就是淡马锡，中信产业基金和嘉里集团，他们都是非常传统的投资者，跟这些投资者的接触，也让我的确接触到了一个我过去没有接触到的境界。这个让我还是感受很深的，他们对公司的长期关注真的出乎我的意料。而且大家在F轮融资的名单里面其实还忽略了一个投资者，那就是IDG，他们从头跟到尾。他对凡客的了解，对凡客4年发生的事情，我想可能比每一轮单独进入的投资者更加了解得多，而且我也挺感谢林栋梁，林栋梁从我初做就开始和我一起合作。

Q怎么看待外界的质疑？

A如果今天还是2011年5月份的那个股市，所有的问题都是一样的问题，我们会坐下来讨论吗？你可能会说，凡客成长的还不够快，对不对？我有时候想，一个巨变是通过漫长的积累发生的。一场深刻的社会变迁或者企业变革，都不是靠微博1秒钟去做的判断，为什么我们今天要这么着急呢？

Q你觉得凡客和其他电商最大的区别在哪里？

A我有规模、品牌和制造，所以可以把价格定在29元。如果卖手机就不行，没有那么大的空间。我觉得这是最简单的道理，这是最大的区别。

Q凡客的文化会不会做一些调整？1万多人的公司大家还在成王败寇，会不会有问题？

A这个问题还真不是个问题，我认为任何一个公司，最后的激励体制，永远改不了，他永远是这样子。这个我们就不要理论化地讨论了，因为其实最后赤裸裸的都是这样。

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最近，凡客诚品董事长陈年破天荒地连续几天通过微博发出声音——这曾经是他很不喜欢的方式。因为一直备受瞩目的凡客，遭遇了有史以来最多的质疑。

而在仅仅一年之前，陈年所处的还仿佛是另一个世界。

2011年的1月，凡客的销售数字达到了一个惊人的地步——与2010年1月同比增长了近5倍。

站在自己公司的年会台上，陈年特别自豪，他甚至联想到年底的时候，如果公司发展正常，凡客旗下的员工数字量应该远远不止1万——在环境的变化速度远超过人的意识的变化速度的电子商务领域，这在当时并不是什么大胆的预测。

据业界公开资料显示，凡客2008到2010年的收订额分别为3亿、7亿和20亿元人民币，陈年和他的团队对凡客体量的“增长加速度”习以为常，他们都信心十足地等待着一年之后超越预期的满足感和巨大兴奋。所以，2011年陈年和管理团队在制定计划时，设定了非常乐观的目标，这个目标在外界不断地猜测和传播中，最后到达了 “100亿”。

2011年初的一剂强心针并不止于凡客。2010年电商圈一整年歌舞升平，麦考林上市，10年当当IPO，淘宝商城拆分并促成第一个“双十一”的火爆、千团大战正甚嚣尘上、无数的资本都在拼命砸向电子商务、电商人才挖角频繁身价倍增、甚至有很多中小B2C追随凡客的模式开始创业…… 2011年这场电商大戏在所有人的热血憧憬下正式开启。

但让人没有想到的是，短短几个月后，电子商务整个行业从一个高速运转、充满希望的大势，集体遭遇急转直下：凡客和拉手网因各自原因遭遇IPO推迟，各种“寒冬论”狼烟四起，资本环境逐渐冷却。大部分人都有点措手不及，包括陈年。

“失控”的成长

“创业要记住别着急。创业公司饿死的少，大都是撑死的。”两年前，一个朋友创业，陈年曾语重心长地叮嘱他。作为一个在电商行业几经沉浮的老兵，陈年比谁都清楚企业在快速发展过程中可能遭遇的失控。但是在今天，他还是遇到了同样的问题。

其实在外界开始质疑凡客之前几个月，陈年就有所意识。

7月的一个下午，因为开会，陈年两次步行穿过办公地点和富力广场之间的通道，他发现下午2点到4点的时间段，一路上竟然能一直看到挂着凡客胸卡的员工，不是在排队买奶茶，就是在快餐店门口的椅子上几个人聊天。“他们看见我还会说，陈总好。我当时都惊了。”这件事让陈年瞬间紧绷了起来，他一直以为凡客是一家快速而忙碌的公司，但这两年公司的发展，自己忽然感觉对于公司失去了控制，“整个管理体系出现了严重的问题，到了必要整顿的时候。”他说。

同时，凡客的品类扩张也到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、家纺，甚至拖把、电火锅都开始卖。当陈年在仓库的角落里，看见倒放着的一堆拖把时，瞬间暴跳如雷。巨大的愤怒让他用几乎怒吼的方式一字一顿地吼出一句话：“用户-谁-会-在-咱们这-买-拖-把？！”当场所有员工都吓傻了，而真正傻眼的人是陈年，他知道凡客的品类扩张太快，以至于很多产品已经完全失去了秩序和意义。

尽管在2011年，凡客的明星产品VT（凡客对Vancl T恤的简称）销售量达到1000万件，帆布鞋500万双。但是大规模SKU的扩张，依旧造成了过多的库存和错误的库存。陈年认为，这才是凡客犯的最大错误之一。“进了一些不该进的品类，而这个也是互联网公司过度放权，凡事为先导致的。”陈年说。

2011年8月，陈年把高管们带到大连开了几天闭门会议，内部做出了有史以来最深刻的一次反思。陈年当时带了一本书在身边，书名是《从大跃进到大饥荒》。这是陈年在凡客一直加油门的情况下踩了一脚急刹车，而这一脚刹车，势必和原本巨大的加速惯性产生强烈碰撞，从而使很多问题再一次被放大。

产业势力的交汇点

整个电商行业是个力学体系。在过去的两年，牵一发而动全身。

而凡客自身的模式决定了它身兼互联网、零售、传统服装制造、物流多个行业属性，又历经多轮融资，牵扯众多投资人关注。在当今诡异的经济形势下，各个行业冷暖变化不均，凡客身处其中，在产业和各种外部势能多重博弈和挤压中，所经历的跌宕起伏和战略思考，如同一部时代的大电影。

凡客发展的时间轴上，有两个关键点。首先2008年奥运之后到2009年年底，对于凡客来说至关重要——这一年半没有人谈论电子商务。2008年的2月份，凡客以互联网推广的方式进入电子商务。那时还是互联网广告、流量资源的低谷，陈年一直觉得，因为这样一种切入让这家公司迅速找到了立足之地。“与此同时，你看过去几年互联网门户的广告收入的变化，这把火，是凡客点的！”

次年，电商圈就出现玛萨玛索、梦芭莎等一批引人注意的B2C企业。根据易观国际Enfodesk产业数据库研究显示，凡客以刊例价近19亿分别带动了当时电商的广告投放，梦芭莎和玛萨玛索也分别以刊例价4.6亿和4.3亿追赶加大互联网广告营销，据分析师介绍，业内的刊例价惯例是以2折左右的价格出售，实际投入可以估算，但这股趋势一直热到了今天。

在那个时候，资本的力量已经在逐渐显现。很多圈里人对陈年的印象就是，对融资节奏的把握非常到位，带动互联网广告的故事让凡客在在2008-2009年这一年半里面，发生了第三次融资，而2010年，因为巨大的销量以及V+等平台的出现，让凡客在4月和10月分别拿到两轮迅速的融资。作为力学体系中的重要变量，凡客的拉力无疑催促了整个电商业的转变。

第二个关键点，陈年至今都非常清楚地记得，是2010年麦考林的上市之后。“当时跌得一塌糊涂。”在经历了首日上涨56.97%上之后，麦考林股价持续下滑，目前跌幅已接近90%。

而凡客却选择了在那样一个时间点，公布了第五轮融资。这是让大家记忆深刻的一次融资——1亿元的融资金额，并且全部是老股东——给了市场无比的信心。那个时候，就在外界影响凡客的同时，凡客也在影响了外界，循环往复。当时的资本市场似乎也被搞晕了，大家一起疯狂地追加砝码，当时正在风口浪尖的团购大战，同样迷惑了不少资本的眼睛。

野蛮生长的电商环境，让每一个身处其中的人都带有加速和储备的意识。那个时候，电商圈每天的谈资就是，某刚毕业的1年的小孩，跳槽一次变成部门总监，或者某高管被挖薪水翻了好几番，更让人印象深刻的是有些团购网站在惨烈竞争中曝出的不以为耻反以为荣的恶性挖角事件。在电商跑马圈地抢占资源的时期，阿里、京东以及各大B2C都在招兵买马，这些外部环境的升温也对于凡客产生了必然的影响。

一位亲历过2010年底凡客招聘的人这样回忆一个有意思的细节。那个时候，每天来面试的人车水马龙，以几乎平均10分钟的速度从早晨面试到晚上。“HR有时候很牛，直接问刚毕业的小孩，给你5000，你来不来？ 遇到稍有经验的就说，1万，你来不来吧？”但是很多人来了，一时都没有岗位可放。

直到2011年的4月京东对外宣传融资15亿美元，并宣布物流战略的加速；凡客在12月宣布获得F轮融资2.3亿美元，年底将有近30个库房，总面积达到50万平米。同时，凡客“如风达”物流在能力快速发展之后，开始承接多家外单……就在团购模式遭遇质疑，很多B2C站出来说“电商是个骗局”的时候，资本和各种电商角力依旧此消彼长。

而更深层的思考是，如今大环境所说的寒冬，究竟是来自电商模式的寒冬？融资环境的遇冷？还是来源于传统服装制造业的低迷？

“当我选了凡客诚品这样一个模式的时候，自有其道理。而且4年过去，也没有颠覆我对凡客诚品这个模式的理解，而且凡客用4年的成绩，也证明了它对中国互联网的价值，对中国网民的价值，对中国制造的价值，我觉得这些就够了。至于说这个游戏，我的心情很复杂。怎么样的心情呢？就是觉得疯了，但是有多疯呢，我也不知道。”陈年说。

事实上凡客今天的问题，并不是一家公司的问题，这个行业的力学体系里，电商、资本彼此相互的拉扯和牵制。因为跑的很快，凡客正在环境里加速和被加速。而在这个过程，很多人在不断地说服别人和震惊别人的同时，说服和震惊了自己，进而那些曾经被说过无数遍的信条，也会在无数个端口遭遇迷失。

表层之下，人性之上

在商业世界里，贪婪，会被隐藏成很多种形态，包括过于强烈的进取精神。没人能跳脱这个原罪。

陈年这个人——圈里对他的评价是：他对“事儿”非常看重，而非看重“钱”。就像今天，他最大的目标是在中国制造的背景下创造出一个快时尚品牌，而非资本层面的上市。但是在这么疯狂的电商大势之下，任何玩家看到这样快速成长的机会，所展现出来的进取心和强大冲力，在特定的情况下，有可能会转化为一种毒药——使原本的节奏和初衷，与“速度和规模”已经产生加速背离。

这个过程中，陈年的心态也发生了巨大的转变。一切的伏笔就在于2010年对凡客来说，太出乎意料了。

起初，凡客以衬衫的品类，战战兢兢的切入了互联网市场。那时候的陈年一心只想把衬衫这件事做好，不过他逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛很多，进多少卖多少的经营状态让凡客的销售频频超出预期。

从2009年底，凡客开始尝试多品类，进入2010年的凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，而开始卖帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽绒服等等，依然热卖。2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说，“你们去做丝袜吧。”那两个人就晕头转向开始行动，稀里糊涂也做成了2010年的畅销品。这种SKU的迅速扩张意外地给2010年的凡客带来了巨大变化和收获。陈年发现”产品驱动“替代“用户驱动”，正在成为推动凡客高速发展的动力。“凡客的2010年与2009年，和2008年已经有天壤之别，是用户群剧烈的改变和产品的改变。”他说。

有这样几组数字：

2008、2009年，凡客的复合增长为150%，而2010年则增长了300%。

2010年，VT买了230万件，仅上线当天，当天带来的新用户过万。

2010年用户的总增长，是2007-2009年三年之和的两倍。

经历了用户群和产品激增，再保守的人也会激动起来。“所以在2010年下半年的时候，凡客开始对产品驱动寄予了巨大的期待。”陈年说，“这个时候你真的是希望，种的种子越多越好！” 事实上，今天凡客面对的“拖把”错误，都是基于这个逻辑下试错中“错的部分”，和当年丝袜产品没什么区别。

但当时的凡客正在享受追求规模带来的极速快感，残酷的是，凡客的管理文化更加速了这场失控的提前来临。

整个凡客的文化是成王败寇。直到今天，这种销量为王的“结果论”在凡客内部仍然根深蒂固。有的部门只有销量不断上升的时候，主管才会给陈年扬眉吐气地发一封邮件；如果销售势头很猛，那么这个团队在公司“基本横着走”。

这也加剧了内部的竞争。“所有的部门，因为凡客这种竞争的激烈，管理层他要树立自己的权威，就玩命招人，看到第一部门现在有三五百人，啊，我们才一百人，不行 ……”陈年说。这些招进来的人要找活干、出业绩，从某种程度上也加剧了凡客的品类激增。

相较于对运营和对资本节奏把握的超群能力，陈年对于管理层面的思考显得相对薄弱。尤其是在企业和行业高速发展的过程中，人难免会对自己原有的一些弱项有所忽视。他这样描述自己的管理逻辑：“是我故意放权，我以为只要授权足够了，犯了错就是你的。这就是人性，其实我也希望看见自己团队，每天都有不同的人吹牛，今天我们又做了一个瘦身款，今天的法兰绒衬衫又卖翻了，明天又做了牛仔布，卖的特别好……”

如今的电商环境，更加深了人们的层层误解，以为速度、规模、故事能战胜一切。但是实际上，电子商务是最新锐的行业，同时更是最传统的行业。如果对那些多年累积的基础问题、管理方法丧失警惕，势必造成后期的负累。

“所以大家回头来看，没有足够的授权，其实还真看不出这么多毛病，这个过程暴露了很多人和问题，所以现在我重新回到一个上了规模以后的公司的管理，可能对管理层要求更细节，更严格。我原来最反感体系化、体制化的东西，可能要管理一个上万人的公司，这些尤其重要。”陈年自己这样反思。

凡客的下一步

在几个月后，众多质疑开始包围凡客时，陈年认为不是什么问题：“我觉得挺纳闷，就是我们做了10多年互联网销售，最近终于成为了焦点，而且重新来讨论互联网销售的价值。做电子商务，我觉得永远不要忘记的一点就是用户体验。因为各种其他的舆论都不重要，最重要的是你今天有没有新增长？你今天老用户的购买是不是增加了？只要关心这两点就足够了。”

这一次，陈年的确也开始从“规模”的角度对公司的管理进行反思，“如果用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某种程度的不平衡，从而造成对未来的误判和对顾客接纳程度的损伤。”这两年加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力。但问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

面对之前所出现的SKU扩张无序、过量和错误的库存、以及内部管理危机，凡客做了一个深层次的调整，内部体系和结构发生了根本的变化——成立数据中心，重新并调整了事业部的结构。

首先，想要实现互联网的系统化和数字化的管理，让任何“数字”变得可预测和可控，凡客成立了一个数据中心。“由一个高级副总裁带领十几人的团队，逐渐成为公司内最累的部门之一。”陈年说。

“我们团队基本上不睡觉的。”这位高级副总裁这样描述自己的工作，“一开始，大家对数据中心的需求就是出一些简单的数据，比如库存的数量。但是他发现，数据提出来以后其他部门就会问，那怎么配合进货的关系，于是数据中心就开始根据不同的问题，不断寻找数据与数据之间关联，并最终把各种关系搭建起来。大家又说，库存周转慢的东西怎么办呢？我们就又得从库存里面拉出一列关系来。那新用户的增长呢？他们就把新用户的增长和每个产品带来了新用户的增长，二次用户的二次购买，这两个之间的关系和每一个产品去挂钩……”

但是随着这种背后的计算体系越来越精细，陈年很乐于看见凡客像一个数学公司般运行。与此同时，在数据中心之外，凡客此次调整的最大变化，是关于管理的部分，重新划分了事业部结构，要求前端的5大事业部和后端的运营体系，全部执行数字化管理，每周由数据中心进行审核，并及时发现其中的异常。

在此之前，凡客的内部构架是按照业务类型分成的两大事业部，基础产品事业部和新产品事业部，并形式了横向的“条块管理模式。”即事业部下面包含三个中心——囊括规划、设计和生产的产品中心、负责网站和内容图片的营销中心、以及负责外部推广中心。

随着这次反思，陈年发现，这种模式在创业型公司初期的时候，会非常受用。每个层级的人都会专注地做一件事。后来随着公司规模的几何型扩大，三大中心之间不但根本没有相互产生作用力，反而是相互的控诉此消彼长。

“因为当规模越来越大的时候，产品中心逐渐出现传统的特点，即在传统的服装业中，生产的人员会认为是自己在主导其他部门，有拖把就进拖把，有指甲剪就进指甲剪，完全不考虑其他部门。所有事业部的规划和设计人员，全都依附于生产。但是，一个拖把和指甲剪对于推广和营销的意义却非常小，根本没有人考虑营销和推广中心的部分，而营销中心和推广中心，对于生产也没有任何制约能力。”陈年这样分析。

2011年的产品驱动，让陈年想通了在整个构架中，最应该首先考虑的是规划和设计。目前，事业部调整方式是“独立团的纵向模式”。即以品类划分为五大事业部，每一个事业部下面，拥有规划、设计和营销。除此之外，把生产部分完整的提出来，成立了三大生产中心，快速地进行供应链反应，不再去影响前端的规划和设计，由事业部统一向生产中心下单，再由生产中心直接对接外部的制造工厂。

陈年强调，凡客的商业模式注定必须用数据进行考核。对事业部的KPI考核就是销量和利润；生产中心的KPI考核是品质、价格、及时，而被独立出来的推广，也需要每天就自身资源和各个事业部对接，新用户的增长是其考核标准。对于每一部分来说，都有最直接有效的考核机制。对于任何一个快时尚品牌而言，都应该通过降低运营成本、加快供应链的反应能力上下功夫。周转效率越快，资金链和库存的压力才能够被充足释放。

凡客是中国电子商务行业中，奔跑最快的一家企业。它当下暴露的很多问题，和所做的反思，比很多电商企业要早，它的新陈代谢也折射出很多电子商务整个行业的现状。

在整个世界，在任何一个没有经历过重大起伏和波折的行业里，都无法期待它能迅速诞生出真正伟大的公司。从这个角度来看，凡客如今所暴露出来的阵痛，是凡客的幸运，也是中国整个电商行业的幸运。

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陈年眼中的凡客

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“吴彦祖现身酒店执行任务，却遭黑衣人追击，他从楼上纵身跃下，终在凯迪拉克SLS赛威2.0T SIDI的帮助下化险为夷……”好莱坞式的情节在90秒内上演，由凯迪拉克投资，中影集团制作的微电影《一触即发》2010年在全国公映，从最初被视为噱头的零星作品，到后来各方涌入的蔓延态势，微电影也走过了被称之为微电影元年的2011年。

与过去故事类短视频的草根身份不同，微电影在诞生之初就已具备电影专业化的高端气质，从《一触即发》的世界级导演Frank Vroegop到《看球记》的导演姜文，以至《不跟随》的主演范冰冰皆是如此，精良的制作团队与一线明星协作，作品一经上映便会在微博和视频网站上掀起点击高潮。这使得各方利益都不得不为之动容。

看到《一触即发》为凯迪拉克积聚的高人气，三星、百事等一线品牌也相继投资拍摄品牌微电影，网易于2011年4月份启动国内首届微电影节之后，多方举办的微电影节就在各地相继展开。新浪借微电影大赛谋划布局，凤凰、百度等门户网站更争相开通了微频道。

面对微电影的蓬勃之势，掌握丰富资源的影视制作公司当然不会等闲而观，小马奔腾等已与新浪合作开始涉足微电影项目，盛大集团旗下文化传播公司华影盛视也将微电影视为其战略重点。微电影的味道已随处可见，成为愈发炙手可热的词汇。

微电影是什么

微电影在一年内乘风而起，令无数人措手不及，业内尚且没有微电影的标准化定义，但是用拍电影的方法讲述品牌的故事、并实现品牌的商业诉求已经成为共识。微电影身上有电影与广告的双重基因，因此专业制作和社会化传播也成为它的固有特质。

微电影自然脱离不了它名字里的“微”，3分钟以内抑或10～15分钟都属于微电影的时长，这也决定了微电影较短的制作周期，在微电影制作人的经验中，一部片子的拍摄周期在一周以内，而从前期策划到后期制作的整个周期也仅需一个月左右，用30万～50万元的成本便足以完成制作。

微电影成为落在电影与广告重合处的新事物，在新浪全国销售总经理李想看来，“微电影是一个更偏重于营销和商业的概念”，然而在电影的品质限定下，它似乎也不再只是长篇广告那么简单。

没有什么是完全出于偶然的发生，微电影的出现也同样如此。广告与电影的结合早已有过，影片放映之前的贴片广告抑或植入广告都属此类尝试。然而传统电影的广告成本通常以年计算，但在影片数量迅速增长的当下，影片的上映周期通常不会超过一个月，因此，看到较长的预算周期和有限的植入效果，很多企业都会对此敬而远之。

其实，网络和各种移动终端早已将集中在电视机前和电影院里的人群打散。在媒体多样化的当下，人们的关注习惯也经历了明显的碎片化过程，有更多的年轻用户流入网络，星传媒体最近的一项研究数据表明，中国的4亿多数字媒体用户通过移动设备和电脑看视频的时间已经多于电视。

因此，企业的推广策略也需随之做出调整，企业过去是讲给所有人听，而他们如今则需要讲给想听的人听，如李想所说，“广告投放的精准化走到最终，广告则会变为内容”，因此由内容和品牌组合而成的微电影在当下时代的兴起实为必然。

可是倘若没有遇到2011年10月份的“限广令”，微电影或许还不会像如今这般大红大紫，这一纸限令成为微电影成长道路上的贵人。取消插播广告自然会带来收视率的提升，更优质稀缺的广告时段遇到不断增长的市场需求，广告费用也被自然的推高，多家卫视2012年的广告招标总额都达到多年来的最高点，据业内人士称，“2012年的广告价格平均有10%的价格涨幅”。因此面对有限的天价广告时段，众多企业只能选择另谋他途。

在2011年央视刊例价格表中，黄金时段30秒的广告价格已接近30万元，这足以拍一部10分钟的品牌微电影，因此微电影在这个节点上才开始被更多的企业看到，被他们放在可选之列。

其实在“限广令”中受伤的不只是企业，有业内人士估计，“此规定一旦实施，全国各地电视台的损失预计不少于200亿元”。电视剧中取消插播广告以后，电视剧前后的广告时间可能会增长，而密集的短广告势必会影响观众体验，如何调整广告策略也成为电视台面临的难题。中央电视台广告经营管理中心策略总监佘贤君认为，“微电影按照拍电影的方式来拍广告，这或许是一种行之有效的解决方案。”

微电影最初因受众信息接收习惯的改变而产生，又被企业和电视台推动着一路走红，微电影走到现在似乎也是众望所归，只是寒冬走入深处往往都会在另一处萌发出生机。

多方受益

在微电影四周，多方利益寄托其上，从内容创意到最终播出，他们在微电影的价值链条中实现重新组合。

在原尼尔森互联网研究高级副总裁马旗戟看来，“所有具有品牌效应和文化内涵的企业无疑是适合微电影的”。而大部分微电影则是以品牌为核心来讲故事。因此当下处于资金链最源头的是企业，他们会根据制作成本的各项指标付费，微电影也由此逃离不了品牌塑造的商业使命。而对于广告商来说，能够看到视频网站上动辄几百万的点击量，发行成本可以忽略不计的制作费用无疑是物有所值的。

与资金源头的单一相比，微电影的制作者则显得庞杂很多，影视制作公司、视频网站、广告公司等各种势力都在以微电影制作者的身份出现，由于广告公司和视频网站的电影制作资源相对薄弱，而本已掌握专业影视制作团队的影视制作公司在微电影的出品中具有天然的优势。

从微博上征集故事是当下微电影制作方普遍使用的方式。例如已有“一周一部微电影”计划的华影盛视拥有自己的导演和后期制作团队，并在全国召集了100个编剧与公司合作。公司在制作团队拿到客户的项目之后，客户和明星都会在微博向粉丝发布任务，请粉丝为他们撰写品牌故事”，华影盛视CEO赵雨润介绍说，“我们会保证将100个以上的故事呈现给客户”，在同客户商定故事之后，华影盛视的编剧团队将之改编成微剧本，并拍摄制作完成。而华影盛视这类影视制作公司则扮演了资源整合的角色。

在走完制作环节之后，免费上传到各大视频网站成为多数微电影的下一站。然而在经过几个月的沉淀之后，微电影的版权点击率的增长中已经开始幻化出商业价值。华影盛视的最新音乐微电影《我多么怀念》便是以公开报价的方式出售，酷6网买下了首播权，华影盛视等微电影出品方也从广告商之外的下游获得了资本回报。

其实视频网站在各自的自制战略中早纷纷以微电影制作者身份示人，面对5年间超过千倍的版权费用，视频网站也急于脱离这种残酷的巷战。2011年9月30日，土豆网希望借由微电影《麦霸英雄》掀起另一波网络观影热潮，而优酷也再次联手《筷子兄弟》原班人马打造新的微电影《父亲》。在优酷和土豆新一轮的版权战争中，双方也由此陷于两败俱伤的境地，微电影成为视频网站无法放弃的救命稻草，短视频所附带的贴片广告成为他们最重要的赌注。

然而在视频网站进行一级传播的过程中，微电影同样在微博上完成二级传播，微博由此也成为贯穿于微电影内容来源到传播互动的综合性角色。在李想看来，“微博本身可以参与从内容生产到内容传播这一条完整的商业链条，这是我们想要扮演的角色”。

对于一直苦于寻找广告渠道的新浪微博来说，微电影似乎携带有效的盈利模式而来，并将之拱手奉上。新浪微博作为出产内容的源头，可以从内容制作环节直接参与分成，而在传播环节，企业则会投放广告以协助推广自己品牌的微电影。因此正如李想所说，“微电影本身不是一件产品，而是一种营销的概念，而且它一定会让新浪受益”。

微电影的广告效应正在不断吸引外部资本的加盟，然而微电影对于电影似乎有更深层的含义。导演和编剧在国内电影行业中都属于稀缺资源，在影评人张小北看来，“现在知名的一代导演大多从场记开始做起，导演是需要从实践磨炼出来的，而现在所谓电影院校的教育体制已经很难生产出优秀的导演”，然而处于另一端的电影审查和专业运作又挡住了优秀原创者走出来的路。

微电影因此成为创作者最完美的梦想舞台。“任何题材都可以与它的形式相结合”这是作家郭丹在撰写微电影剧本时的感受，而当下零审查的微电影为人力资源和产业资本提供了更多的机会，在赵雨润看来，“这才是微电影最长久的价值”。

潜力有多大？

微电影脱离了院线局限和票房压力，脱离了电视广告时段的局限，已被各方看好，微电影已经逐渐成为企业品牌策略的标配。在企业影视广告、体育、户外等多个方面的品牌计划里，很多企业会拿出一部分很小的预算来拍微电影，现服务于纽约广告节的中国首席代表吴金君也看好微电影的前景，“如果一两年之内微电影这个概念还没有定论的话，会有一个新的概念取代它，但概念是什么无所谓，只是我相信它会一直存在”。

华影盛视在2012年的微电影战略则计划制作50部微电影，“视频网站的可选择渠道太多了，他们现在缺少的就是流量，这个市场几乎是无限大的”。赵雨润预测，2012年的微电影产量会从2011年的二三十部增长到100部。而且微电影可以超脱网络这唯一的生存空间，凯迪拉克将90秒的微电影《66号公路》剪辑成30秒的电影片花放在电视台播出。并以此将观众带入互联网，在不同媒介用户中实现效果整合。

微电影似乎刚入世就被给予厚望，然而尚未完全闭合的价值链却是微电影无法回避的障碍。在马旗戟看来，“企业投资、渠道收费、用户收费、三者形成稳定的价值循环链才是未来微电影真正走向市场化的标志”。虽然已有华影盛视对《我多么怀念》的版权出售先例，然而视频网站购买版权的获益空间尚未明确，市场的未来尚无法预测。

微电影基因里浓重的广告气质更增加了用户收费的难度。“吸引观众主动观看，借人际之间完成转发”，这是企业的美好期待，而在用户自主选择内容的微博和视频网站上，影片内容绕过一圈终究还是打动用户的唯一筹码，或许真的如赵雨润所说，“没有不好看的故事，只有不会讲故事的人”，但是看到《金陵十三钗》这种倾注创作者心力的作品在国内市场上的失落，迎合观众的品味再也不是如此容易的事。

电影和广告通常是为人所诟病的组合，好莱坞导演花费了几十年的时间才接受将两者以隐晦的方式结合，而微电影则恰恰需要既需要把故事讲好，又需要把产品植入进去，在李想看来，“这种品牌内容的构建是比拍电影本身更加困难”。

将微电影视为有情节的长广告，抑或附带广告的故事短片，站在哪种角度来诠释它其实并没有那么重要。只是在企业、广告主、影视制作者、视频平台等各方势力都可受益的当下，微电影已借风而起。“微电影的投资猛涨，但收入回报的渠道依然有限”，剧角映画创始人梁巍似乎说出了微电影的痛处，然而倘若广告主要懂得如何讲消费者爱听的故事，电影导演想懂得如何更智慧的与广告结盟，这却是一个最完美不过的时机，市场充分竞争的浪潮褪去，优秀作品的商业价值定会渐渐裸露出来。

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2011年10月十七届六中全会通过的《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》指出，要加快发展文化产业、推动文化产业成为国民经济支柱性产业。

支柱性产业的概念是指产业增加值要占GDP的比重达到5%以上。2004年～2010年，全国文化产业增加值年平均增长速度超过13%，2010年全国文化产业的增加值突破了1.1万亿元,占国内生产总值的比重为2.78%。根据《“十二五”规划纲要》，2015年总量预计达到55.8万亿元，年均增长7%。由此推算，到2015年我国文化产业增加值至少应该达到2.79万亿元才能成为国民经济支柱性产业。以2010年文化产业增加值为1万亿元计算，“十二五”期间文化产业的年均复合速至少达23%。因此依据六中全会的决定，2011年或将是文化产业增长拐点。

根据国际经验，人均GDP从3000美元向6000美元迈进，带来居民的消费升级，娱乐教育文化服务类支出比重上升。从2000年十五届五中全会提出发展文化产业的战略思路以来，中国文化产业在两个五年计划内，年均增速达到15％～20%，2010年全国文化产业的增加值突破了1.1万亿元，占国内生产总值的比重为2.78%。然而与美国对比看，其2010年整个文化产业增加值达到8178亿美元，为我国的4.9倍；其在GDP中的比重约为6.6%，比我国高出约4 个百分点。

同时我国经济增速在经历多年的高速增长期后，已经开始进入放缓通道，2012年我国经济增长速度将继续放缓，从国内经济发展与传媒行业发展特点来看，经济萧条或危机时期，往往是文化特别是文化产业得以发展与繁荣的机遇期。在我国，继房地产、汽车拉动经济高增长10 年之后，文化产业将成为新的经济拉动引擎，文化产业也将迎来其大发展的黄金十年。

文化产业的爆发其实早已显现出了端倪。从文化产业上市公司的毛利率来看，A股市场的26家传媒类公司前三季度的毛利率由去年同期的29.15%上升到34.64%。其中，影视动漫公司毛利率最高，2011年达到了51.46%。平面媒体的毛利率增长最快，由2010年同期的26.23%上升至34.75%。前三季度传媒板块的净利率进一步得到了提升，由2010年同期的9.19%上升至12.81%。其中，平面媒体的获利能力增长最快，由2010年同期的7.43%上升至13.36%；影视动漫公司的净利率在保持了高水平态势下得到了进一步提升，由2010年同期的19.17%上升至22.08%。营销服务的获利能力亦有所提升。

再从文化产业的新生力量看，相关数据显示，目前已经公布上市计划的文化企业达到180多家，在传统媒体领域，计划上市的文化企业达17家，融资约60亿元。出版印刷领域计划上市的文化企业达50余家，融资金额将高达200亿至300亿元人民币。影视动漫领域计划上市的文化企业达50余家，融资金额将高达200亿元人民币。在网络游戏领域，计划上市的文化企业约10家，预计融资金额约为30亿元。网络新媒体领域计划上市的文化企业约30家，每年将有3～4家新媒体企业实现上市，融资金额将达120亿元。由此可以推测“十二五”期间，每年将会有30～40家文化企业在不同的交易所上市。

文化产业的大发展，首先受益的便是出版发行、影视制作、印刷、广告、演艺、娱乐、会展等传统文化产业，其次对于文化创意、数字出版、移动多媒体、动漫游戏等新兴文化产业也将在此浪潮中受益匪浅。尤其是出版发行、影视制作、移动多媒体、动漫等细分行业都将是政策大力鼓励和支持的领域。

平面媒体的出路在于深度

随着互联网的普及程度越来越高，人们的阅读习惯已发生了巨大的变化，网络化、数字化的趋势十分明显。截至2010年底，中国网民数达4.57亿，其中77.2%的用户在网络上看新闻，42.6%的用户在网络上阅读文学作品，这意味着网络新闻的用户规模达3.53亿，网络文学用户达1.95亿。与此形成鲜明对比的是平面媒体出版物的印刷数量和经济规模均陷入增长乏力的境地。

平媒不同于网络媒体的时效性、便捷性。平媒的特点在于内容为王，不在深度上做文章以区别于网媒，还一味地走以往的老路，必将不断滑坡。现今面临的机遇便是，国家正在努力将文化企业推向市场，并购整合之后势必大大提高平媒的内容质量，以体现竞争力。依靠国家养活的事业单位式的生存方式不再是文化产业主要特点，资本推动下的发展势必将大大有利于行业形势。

电影迎来院线投资新浪潮

随着居民可支配收入不断提升以及文化娱乐占可支配收入比重不断提升，以影视为代表的内容娱乐的需求处于持续快速的上升通道。2010年，我国的电影票房规模达到了102亿元，正式突破百亿元规模。同时，电影院数目与荧幕数量也处于急速增长态势：2010年全国新增加电影院313家，银幕数量达到了6256块。在国家税收改革等政策的拉动下，未来居民的可支配收入有望进一步提升。而随着观看电影成为大众生活娱乐的主要方式，文化娱乐支出占收入比重也有望进一步增加，未来3～5年国内电影票房仍有望保持30%以上的增长率。

电视剧制作，追求精品才是王道

相对于现有的其他文化事业单位，广播电视台的改制可能更值得期待，一方面是由于其庞大的收入规模（2010年中国广播电视广告收入达940亿元）；另一方面是由于其优质的资产质量和良好的发展前景。

广播电视台的值得期待就对应了电视时段的稀缺性。为数众多的电视剧制片机构对有限的播出时间产生“饥饿”感。电视剧制作门槛低，市场整体已经供过于求，每年有60%以上的电视剧在摄制完成后就因质量、题材等原因无电视台采购而被市场淘汰。每年广电总局审批发行的电视剧共有400余部13000集，但最终播出的不到5000集，不到全部制作量的40%。

无独有偶，好的作品却总是供不应求的，由于电视剧是广告收入最主要的来源，所购电视剧的收视率直接影响广告收入。由于国家广电总局规定每部电视剧首轮播出的上星卫视不得超过4家，这使得全国2000多家电视台争夺优秀电视剧类节目资源。经常出现诸多电视台抢播同一部电视剧，热门电视剧被电视台反复重播的现象，充分表明国内优质电视剧相当匮乏。

虽然2010年中国电视剧获得发行许可证的剧目集数达到14685集，但产生高额收益的电视剧集中只有一小部分。依据国家广电总局数据，每年生产的电视剧能够顺利销售的约有84%，约有16%的电视剧由于市场形势发生变化、发行营销渠道不畅通等原因而未能售出。即使能够顺利售出的电视剧，能够大面积普及播出的剧目仍然稀少：80%以上的电视剧在不足10个频道播出，10%左右的电视剧在11～20个频道播出，仅有3%的剧在21～30个频道播出，在超过40个频道播出的电视剧更是少之又少。由于有能力出品优质电视剧的企业只占少数，大部分电视剧制作企业盈利能力只是出于盈亏边缘，依据国家广电总局统计，仅有9%的企业盈利较多，基本持平或者略有亏损或者略有盈利的企业合计占了82%。

稀缺性直接导致了精品剧的价格飙升。目前国内普通电视剧市场价格一般在35万元/集，而部分精品剧的价格可以达到百万元/集以上。今年5月，四家卫视联合购买的《新三国》首轮播出权价格为178万元/集，《借枪》已经创出200多万元/集的新高。

除传统的电视台播出渠道外，互联网成为电视内容新的播出渠道，价格也在过去几年里飞涨。热播电视剧的网络版权单集价格由2007年的几千元急速上涨到2011年的接近100万元/集。在2008年以前，视频网站对电视剧版权销售的贡献并不大，即使独播电视剧的网络版权，售价只有2000～3000元/集，如当年红遍大江南北的《武林外传》81集当时仅以10万元卖给了新浪。2009年，电视剧的网络版权价格开始飙升，热门电视剧一集约3～5万元，价格较2008年翻了10倍。2010年，电视剧网络版权价格持续高涨：《手机》售价高达20万元/集，而《西游记》网络版权则已经被达到28万元/集。2011年，电视剧网络版权费再次翻番，在6月的上海电影节，网络版权动辄50～60万元/集，搜狐视频购买《新还珠格格》、优酷购买《倾城雪》、乐视网购买《后宫》等热门剧集，价格均超过2000万元。

广电的未来是“火上浇油”

截至2010年底，全国有线电视用户达1.89亿户，同比增长8%，增速基本维持稳定。其中，数字电视用户达8870万户，同比增长40.31%（随着基数增加，增速有所下降，但仍维持较高增速），渗透率达到46.40%；数字付费电视用户1105.06万户，同比增长55.03%，增长已经非常迅猛。

再从户均ARPU值来看，2010年，全国有线网络收入为487.44亿元，同比增长16.4%，户均ARPU值为21.52元。其中，收视费收入322.52亿元，同比增长13.32%，户均ARPU值为14.2元/月，受益数字化整转和收视费提价，ARPU 值逐年上升；付费数字电视收入25.29亿元，同比增长39.16%，户均ARPU值为19.07 元/月。用户和户均ARPU值均上升让广电日子更加“滋润”。

再看作为中国广电、电视产业收入的重要组成部分的电视广告收入。自1995年起，15年间增长10余倍，2010年规模达到797亿元，年复合增长率超过11%；目前电视广告收入占广播电视广告总收入的84.8%，中国广电总收入的34.6%。

在广电如此“滋润”的日子中，再加把力，无疑是真的“火上浇油”。

新媒体借势崛起

十二五期间，提出“支持重点新闻网站加快发展，打造一批在国内外有较强影响力的综合性网站和特色网站，发挥主要商业网站建设性作用，培育一批网络内容生产和服务骨干企业。发展网络新技术新业态，占领网络信息传播制高点。”此次正式认可了互联网的重要作用，发挥主要商业网站建设性作用，预示包括新浪、百度、腾讯等主流网站的发展在符合规则的情况下将会得到支持。

网络视频兴起，影视节目制作方受益。随着视频网站的兴起，越来越多的用户习惯于通过网络视频而不是通过电视、影院观看节目，网络视频已成为观看影视节目的主流渠道。截止到2010年12月，中国网络视频用户规模达2.84亿人，在网民中的渗透率约为62.1%。在对内容的选择方面，电影、电视剧是最受欢迎的类型，用户观看比例分别高达92.6%和87.2%，位居收看榜前两位。

近年来，IPTV用户规模发展已经较为迅速。数据显示，截至2010年年底，中国IPTV市场用户规模约为800万。而根据流媒体网的预测，截至2011年底，全国IPTV用户数将突破1200万人次，正式迈入“千万”级规模。而2012年底IPTV用户规模更是有望突破2200万，同比增长约83.3%

根据艾瑞统计数据显示，2010年中国在线视频市场规模达31.4亿元，同比增长78.1%，实现了快速增长。2014年市场规模有望达到160亿，2009～2014年五年复合增长率将达到55.5%。网络视频收入约七成来源于广告收入。2011年第二季度网络视频广告收入规模达到10.3亿元，环比上升57.1%，同比上升120%，广告业务增长强劲。

移动网络这一新生儿增长更加迅猛。自2009年起中国移动互联网用户开始快速增长。CNNIC数据显示，截至2011年6月底，我国手机网民达3.18亿，较2010年底增加1495万人。艾瑞咨询统计数据显示，2011第二季度中国移动互联网市场规模达77.9亿元，同比增长93.8%，环比增长20.9%。

“整合”成动漫行业新关键词

2010年中国动漫产业整体规模为208 亿元，其中播映市场（包括电视动画、动画电影、动漫、手机动漫、动漫广告等）规模仅为55亿元，占总体规模的26%，其余74%均为动漫衍生品市场。从规模分布可看出，动漫盈利主要在衍生品市场。而衍生品市场的拓展需要的是精品作品外加成规模的推广，完成这些则对动漫企业的规模有了一定要求。

但是目前国内中国动漫企业总体数量庞大，个体公司规模普遍较小、竞争力较弱、市场较为分散，且缺乏引领行业发展的大型企业。2010年我国原创厂商中前十位总体产量市场份额39.2%。从企业规模看2009年，我国年产值超过3000万以上的动漫公司仅有24家，产值超过1亿元的大型企业有13家，剩余均为数量众多分散的小制作公司。由于我国动画片制作仍以中小企业为主，电视动画制作片面追求量的增长，在作品质量、盈利模式和产业运营方面都未能取得实质性的突破，呈现产量高、质量低、产值低的现状，优质品牌稀缺，知名动画品牌更是屈指可数。

所以，未来“整合”将成为动漫行业的关键词。

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