带动一个生态系统的稳定与持续繁荣，才是最符合领导者长期利益的事情。
百度文库因为版权问题成为传统内容生产者的讨伐焦点，这很有点似曾相识的感觉。
成本优势是结果，而创新是到达这里的最佳路径。
当人们把注意力集中于华为收购美国3leaf公司受阻，再次因为非商业原因而受挫美国市场的时候，很多人并不知道，这是其竞争对手们几乎最后的一条防线，而且这几乎是唯一可以挡住华为进一步崛起的最后手段。
华为过去在国内保持低调的策略，让很多人并没有真正注意到这家民营电信企业的实质性崛起。实际上，在刚刚结束的2011年巴塞罗那通信展上，华为已经是最引人注目的企业之一。它搭建了全展会最大的业务洽谈区——整整占据了一个展馆，并且自始至终人流如织，据说有上千名客户从全球各地会聚到了这里。
现在，欧洲已经成了华为的新根据地。我在展会期间与一位英国行业媒体编辑闲谈期间，他甚至说华为在欧洲电信市场已经“势不可当”。
2010年，华为的确在欧洲市场取得了很大的进展，无论在固网、宽带、移动领域，几乎实现了所有价值层和业务块的全面突破，大多领域成为了三大主要供应商之一。这家10年前在欧洲摸索着上门，送设备都没人敢要的企业，凭什么能有今天？
如果从过程角度，华为对一系列关键节点的把握是拿下欧洲市场的关键。从移动终端到网络设备，从宽带改造到IP网络改造，华为一个都没有落下。而在无线领域更是如此，华为从2008年开始在用2G、3G、LTE合一的网络去改造过去的移动网，这种创新的思想获得了运营商的普遍认同，使得其去年一年在西欧拿到了十几张网，这是历史上绝无仅有的，甚至开启了欧洲SingleRAN网改的时代。
看似华为在欧洲的成功在于运气不错抓住了这个变革时代的每一个关键的节点，但是其成功的真正核心其实在于一直在围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体TCO角度去降低客户成本。这种跟客户一起去用创新的方式追求成本优势的商业模式，远远比卖低价产品有效，进而也就从原有电信设备巨头的慵懒和暮气中砍出了自己的市场。
比如，当年网络设备领域华为在荷兰实现零的突破，就是源于在为解决客户需求而在原有基站塔上安装3G基站的“微创新”。甚至，华为被看作未来之星的整个移动终端业务，都可以被看作是源于为满足客户欧洲运营商3G数据业务普及而发展出来的。
一个细节很有意思，华为的集团市场部在内部被称作是“做战略市场”的，其从领导到成员很多都是研发出身。据说之所以这样，就是因为这个市场部的核心不是去投广告，而是去发现，分析和引导客户的需求，然后给研发体系信号用尽可能的创新方式来满足这些需求。
抓客户的痛点而不是竞争对手的痛点，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为拿下欧洲市场的核心经验。而这一点很值得其他希望走向海外，希望走向世界级的中国企业思考。
其实，创新并没有那么玄虚，也与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这里的最佳路径。
“我是谁”有时候比“我的业务是什么”更重要。
历时10年的由施密特、佩奇和布林组成的谷歌“三驾马车”，今年出现了变化。谷歌创始人佩奇将于今年4月接任施密特、出任谷歌CEO一职，全面负责谷歌的产品和技术战略及日常运营。
商业世界“革命”机会在缩减，“变革”的频度却在加快。
在21世纪开始进入第二个10年的时候，你会发现在商业领域的各种文章、演讲中，“一次新的XX革命”这个词组又开始频繁地出现。
真正优秀的企业，必诞生于这个信仰技术、制度和坚持普世价值的群体之中
在 《商业价值》杂志9月16日举办的创刊一周年庆典上，迎来了很多企业界的朋友。大家都说这本杂志从内容到影响力都发展迅速，看起来不像是一本“一年级”的媒体。为什么这本新生的媒体得到了那么多高端商业读者的认可？我觉得最关键的原因其实是这本杂志所聚焦的“技术商业”视角，正在成为中国企业界的关注焦点。甚至，正在成为一个不断壮大的企业家群体的商业信仰和方法论。
管理的最佳位置，是在科学性与艺术性之间。
最近有条被称作KPI秘笈的段子在互联网圈子里很流行──如果你的KPI中有一项是PV（页面浏览量）且你的网站操作需要输入验证码，你可以设置用户第一次输入的验证码全部错误，刷新页面再次输入的时候才开始判定……显然，这种做法的确可以让基于流量的KPI翻倍，不过，这对于用户体验的损失可就大了。
中国企业界需要一些专注产品、“不着急”的人。
开心网最近受到了很多质疑，有人说其广告业务发展太慢，有人说其流量下降太快。有意思的是，外部的人急得要命，可唯独开心网CEO程炳皓不着急、不着慌。
