2011年8月20日，由IT价值联盟（ITValue）主办、《商业价值》杂志协办的“IT价值峰会——技术变革与业务转型”在三亚圆满落幕，200余位来自两岸三地的各行业优秀企业的管理者和CIO再聚首，碰撞思想和智慧。在本次峰会上，ITValue进行了“下一个10年”的调查，将回收的93份有效问卷进行细致分析，结合上一个10年IT应用的发展，得到如下有价值的发现：

发现一：近一半企业10年前已将核心业务运作在IT平台上

在参与调研的企业中，17%的企业在1997年之前已将公司的核心业务运作在IT平台上，30%的企业在1997-2001年时将核心业务放在IT平台上；29%的企业是在2002-2006年，15%是在2007-2010年，9%是在2010年之后。

由此可见，超过3/4（76%）的企业在2007年前，已将核心业务运行在IT平台上。值得注意的是，接近一半（47%）的企业在2002年之前就已经这样做了。这些企业10年前的IT建设已逐步开展并初现成效，这和中国信息化发展历程非常吻合。

发现二：ERP持续领跑企业最具价值的IT项目

60%的CIO选择ERP作为对企业价值最大的IT项目。在过去10年中，ERP几乎是各个企业的明星项目，甚至成为企业核心IT系统的代名词。今天，ERP应用在两岸三地的企业中都已成熟应用甚至一再升级，随企业的发展而完善。

发现三：过去10年，运营价值是IT实现的最大价值，而紧随其后的是战略价值

过去10年，IT规划和建设的目标主要为了实现企业的运营价值——提高运营效率和收益、改善行业价值链、提高供应链效率以及为全球化打下基础。

从调研中，我们可喜地看到，排在第二位的是IT的战略价值——进入新市场、竞争差异化、增加市场份额。IT系统对企业最大的价值体现在战略价值这一点，充分说明了相当一部分企业对IT具有战略眼光，把企业战略和IT战略相结合，用IT来支撑企业战略的实现。

发现四：相比云计算，移动化更受CIO青睐

在CIO对未来10年的技术趋势预测中，73%的CIO看好移动化（包括移动互联网和在线服务的应用）；55%的CIO看好云计算/SaaS解决方案；55%的CIO看好消费IT与企业IT的融合。这三项技术趋势赢得大部分CIO的青睐。在Gartner预测的2011年10大技术趋势中，排名前两位的也是云计算和移动化，与此次调研结果相吻合。

移动化的趋势代表着智能终端将逐步替代PC成为个人计算中心，同时IT系统的应用终端也将逐步从PC过渡到智能终端上。云计算和SaaS能够给企业带来更为灵活、随需取用的企业IT服务，更节省成本、提高资源的利用率。 Facebook 和iPad是典型的消费类IT产品，不少企业已经通过Facebook收集客户资料和反馈信息，通过 iPad进行移动办公。这说明，现在消费IT已经与企业IT逐渐融合，共同改变世界。这种趋势将使得企业IT建设发生重大变化，对“开放”提出了更多的要求，推动着企业走向社会化运营。如CRM已然从传统的内部CRM转向Social CRM。

另外，在这次调研中，实时的商业智能、下一代企业（企业2.0）的转型、以及社会化电子商务也是被CIO看好的热门趋势。

调研中，很多CIO还表示了自己在2011年最关注的IT技术与应用：中国人寿保险（集团）公司信息技术部总经理朱宏玲关注移动应用；中国中钢股份有限公司运营改善部总经理李红对社会化电子商务和物联网发展动态、企业内部移动办公和商务智能的发展抱有浓厚兴趣；利群集团副总裁兼CIO狄同伟热心于企业上市与IT转型、电子商务；中原集团网上业务发展总监金珑最关心在线支付和移动互联在房地产业的应用；郎酒集团CIO徐启银对移动终端给企业真正带来价值以及RFID在快消品行业带来价值等非常感兴趣。

CIO对2011年最关注的技术与应用，折射出未来10年给企业带来关键影响和变革的趋势和思维。下一个10年的选择，路已经在脚下。

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2011年8月18日在三亚召开的“IT价值峰会——技术变革与业务转型”上，当谈到下一个10年企业将如何发展时，几乎所有的讨论嘉宾一致认为，以客户为中心的技术商业模式将成为下一个10年的发展趋势。中国东方航空公司首席信息官蔡阳说，未来10年一定是IT商业化的10年，IT将会成为一个参谋部，彻底从被动地位转化为企业战略实施的参谋者和主导者。5年内，企业IT应用会发展成以客户为中心的模式，10年内，技术商业的规模一定会超越传统商业。

仔细研究在IT价值峰会中大家关注的各类热点技术，如移动互联网、云计算、物联网、电子商务等，大多10年前就具备了可以实现的技术基础。安博教育集团CIO古一思一语道破天机：商业社会发展到现在，才给了这些技术一个催生新应用模式的商业市场，它们被包装成一些新概念推向客户，被正在寻求变革升级的中国企业所采用。

而在利用这些技术变革商业模式、为企业重新进行流程整合和资源配置的同时，“以客户为中心”由原本企业一直倡导的宣传口号，成为技术商业变革的核心思路，这种思路决定了这些技术如何帮助企业立足客户和市场，提升自己的竞争力。

以客户为中心的变革

“航空业提出以‘客户为中心’已有多年，虽然现在实际运营模式仍是以产品为中心，但这肯定是将来的发展趋势。”一位航空公司CIO如此说道。事实上，在过去10年中，“以客户为中心”几乎是每个行业、每家企业都会用到的宣传口号和思考方式，但大多数企业仍以产品、分公司、员工、财务绩效等各种因素为中心，构建自己的运营管理模式，转型积重难返，以客户为中心很难落实到企业的执行力中。

经过过去10年的商业发展和市场竞争，客户需求和新市场被不断发掘，而中国企业超强的模仿能力又迅速地将一个个蓝海变成红海，大同小异的新产品被不断推向市场，企业利润被摊薄，不同形式的价格战在各行各业上演，业务模式难以有长久的生命力。

在这种市场状态下，客户需求被摆到了前所未有的高度。对于企业来说，只有让客户购买产品，企业的一切行为才能最终产生价值。而满足客户需求并长久地占领市场，已不是设置一个客户服务部门或是上一套CRM系统提升客服效率这么简单了。很多企业变革者发现，要使企业真正转型为一种以服务客户为中心的运营模式，是一场涉及到各个部门、各项流程的大工程，企业必须在这个过程中脱胎换骨，完成蜕变。

而新技术的采用成为这次蜕变的一种重要的推动和支持力量。淘宝网前CTO、华数淘宝现任CEO路鹏认为，工具的改变影响着人类的思维方式，在企业变革过程中，换不了脑袋就换工具，用这种方式逼着大家换脑袋。而IT技术就是这个工具，各类技术在企业发展中的应用，不知不觉地改变了人们的思维方式，并最终促成企业完成转型。“企业发展是靠运营驱动还是靠IT驱动已是一个伪命题，现在应该讨论的是运营和IT如何配合的问题，而不是主次问题。”路鹏说。

技术变革为企业进行业务转型提供了推动力。创新的IT应用可以帮企业改进业务模式、提升效率、促进客户关系。在内部运营管理上，IT更是提供了一个公共平台，帮助企业重组资源、变革管理架构，更好地响应客户与市场需求。

香港铁路有限公司首席信息官赖锡璋太平绅士在“技术变革与业务转型”主题演讲中，提到了一个典型的以客户为中心不断转型发展的案例：香港八达通卡已发展了10多年，这张最初仅被用于市民出行的交通卡，随着技术发展和对客户需求不断地深挖，如今已将服务领域扩充到香港市民的衣、食、住、用等生活的各个方面。香港市民可以在20多家金融机构中便捷地进行八达通卡充值，在便利店甚至饭馆用八达通卡进行刷卡消费。这张简单的卡片为香港市民提供便捷生活服务的背后，是多个跨行业、跨业务领域的系统整合，八达通也由最初香港铁路公司的一个部门，发展成一个独立运营有利润收入的公司，并且它现在还在不断利用新技术挖掘客户需求，催生新的合作模式，扩充业务范围。目前香港仅有700多万人口，但市面上流通的八达通卡已达2300万张，“八达通”电子交易系统平台每天处理的交易已经超过1100万宗。

在安博教育集团CTO兼高级副总裁古一思看来，“以客户为中心”这一未来趋势的判断，教育领域比其他领域更能看到质的变化。

在安博教育集团“以学习者为中心”的智能学习服务运营平台上，每一位学员都拥有一张实名制的“学习护照”作为统一身份验证，系统里记录着所有学员的个人信息和学习历史记录。

基于对学员历史数据挖掘和海量学习能力样本的分析，系统会自动将个性化和标准化的学习内容推送给学员，并提供能力模型这个可视化的学习结果。结合线上线下培训，借助“学习引擎”和“记忆引擎”为学员提供兼具个性化和标准品质的学习内容和学习路径。系统平台还整合了安博教育三大业务——基础教育、职业教育和企业培训的全部课程资源，支持覆盖28个省、3大实训基地、16家直营院校、几十家联盟学校的教育服务，支持近60万学员在智能学习服务运营平台上学习和培训。

在以客户为中心的变革思路下，技术应用模式的变革正在为企业催生新的运营模式，围绕客户需求反向配置资源，进行流程重组，依靠后台强大的系统整合能力，使前端的客户需求能以更简单直接的方式获得满足。在这个过程中，移动互联网、云计算、商业智能、电子商务等技术应用模式为企业流程和资源的重组提供了支撑平台和创新的业务模式。而IT对企业的价值也由过去10年的运营价值为主，逐步上升至战略价值。IT部门和CIO在企业中的角色也开始由传统的IT服务提供者，转型为参谋部和战略实施者。

移动商务时代

在ITValue对参与IT价值峰会的CIO发起的一项调查结果显示，73%的CIO都看好移动化应用（包括移动互联网和在线服务）。企业正进入移动商务时代，智能终端将取代PC成为个人应用和信息收集的终端，企业变革也由此开始。

农夫山泉借助智能终端和移动互联网技术的创新应用，从一线销售代表的工作方式变革开始发力，通过掌握客户精准的需求数据，提升销售终端的活跃度，反向拉动生产，配置生产资源，由之前的以产定销转变为以客户终端的活跃度来拉动生产的新模式。

2006年，为了应对饮用水市场的激烈竞争，农夫山泉开始由以往依靠经销商铺货渠道为王的经营模式，改变成以业务代表精耕客户的决胜终端模式。为此，农夫山泉构建了一支中国最大的一线业务代表团队，三年内业务代表由1000名扩充到8000名。技术部门为业务代表的手机配备了后台移动商务系统，在其中规定了业务代表的客户拜访路线和标准信息收集和操作流程。业务代表拜访客户时，就按照手机终端的应用一步步推进，将一线市场的销售数据、畅销产品等数据一一发送回公司总部。

总部利用这些信息，一方面更精准地配置生产资源，另一方面也可展开针对性的市场营销活动。而对整个销售团队的考核，也以终端客户活跃度为指标。而原本的经销商也由传统的吃进销差价的模式，转变成提供配送服务，以配送返点为收入的服务模式。经销商不用跑客户，由农夫山泉的业务代表收集客户需求向他们下单。“移动商务系统的应用帮助公司从生产型企业转化成一个为客户服务的公司。”农夫山泉信息部总监胡健说。这种由终端客户拉动生产的经营模式，驱动着农夫山泉的业绩不断增长，2006-2011年的营业收入由20多亿元增长到80多亿元，预计后3年将要提升至200亿元。

在中国经济逐步由卖方市场转向买方市场的今天，产能相对无限，需求相对不足，获得和合理利用需求方的信息，才能掌握市场。而IT技术的不断演进，互联网和其他信息技术的应用，使得收集和信息处理变得相对容易和低成本，企业得以有更多精力关注市场需求，以客户为中心的理念也开始在企业管理中落向实际。

零售业如何为客户提供更为便捷的购物体验以获得更广阔的市场空间，韩国第二大超市Tesco想出了一个办法。Tesco在韩国只有少数店面，他们想依靠技术创新来超越店面网络庞大的本国零售龙头。TESCO旗下的连锁超市Home Plus利用移动技术和后台系统的联结，推出了一种新型电子虚拟超市。Home Plus在地铁站台的防护墙上安装显示屏展示商品图片，每张商品图片上都有对应的二维码。顾客在等地铁的闲暇时间，只需要用一部可拍照的智能手机，扫描下商品的二维码，随后智能手机中安装的TESCO购物应用程序直接将商品放入电子购物车。用户通过手机银行支付结算后，超市就会在当晚将消费者选购的商品快递上门，整个购物过程只需要短短几分钟就可以完成。这不仅改善了顾客的购物体验，更是颠覆了“生产—流通—购买”这种传统的经济模式。TESCO超市借助这种全新的业务模式，使公司在一年内增加了2300万注册用户，在店面增长不多的情况下，其实际销量已成为韩国第一大超市。

如果在飞机上，某位乘客突然得到空乘小姐的特别关照——端茶、送水、递热毛巾，请不要太惊讶，这只是空乘人员识别出了这位旅客的VIP身份，并为之提供了个性化的服务而已。在航空业，移动商务技术可以将客户信息送进客舱，支持空乘人员为客户提供个性化的贴心服务。随着航空业竞争的加剧，服务质量已成为各大航空公司争取客户和市场的关键要素。

中国东方航空公司开发出一套移动客舱服务系统，上海、云南和西北航班的飞机上，乘务员配备着基于iPod touch的移动终端，从飞机过站到乘客登机完毕，半个小时内，旅客构成状况、客舱座位图、机上常客信息、常客积分、要客偏好、旅客生日、行李信息、航站天气、航班状况等资料信息全部传输到机上客舱的移动装置中，这些信息可以配合乘务员为乘客提供更加舒适和贴心的服务。与此同时，移动客舱服务系统也从一定程度上削减了航空业电脑系统的一大盲点——全球各地的机场、机坪和机舱的情况。未来，东航机上移动客舱装置的数量将会继续增加，并计划与飞行员系统进行对接，不断为客舱服务增添价值。

除了为客户提供更好的体验，IT也在影响着航空业的营销模式。中国南方航空公司总信息师胡臣杰认为，航空业的运营模式是典型的以产品为导向的模式，而随着民航业的发展，客户个人信息已经开始纳入航空公司的系统中，伴随着移动互联网的应用，乘客也可以直接接触航空公司，这些信息的结合和趋势变化，使得航空业的营销模式也会发生巨大变化。

扩展业务边界

下一个10年，IT将从提升企业的竞争力，扩展至提高企业相关上下游整个供应链的竞争力。借助电子商务、移动互联网、RFID等新应用和技术，企业可以重塑行业地位，通过IT支持延伸业务边界，增加自身的话语权和竞争力。

台湾华泰电子股份有限公司（以下简称“华泰电子”）借助协同供应链，重塑了自己在行业中的竞争优势。华泰电子的主营业务是半导体封装和组装，处在整个产业链的中游。对于华泰电子来说，上游客户和下游供应商的一举一动，都直接影响到企业的经营效益。借助IT平台，华泰电子将上下游IT系统打通，实现生产资料信息在上下游供应链中的协同共享——对客户的订单需求，华泰电子将其及时转化为生产需求，快速反映到上游供应商那里，以获得所需生产资料的快速配货和补货。华泰电子协同供应链的实现，即是基于企业之间的信任，也与台湾在供应链标准化的努力密不可分。

未来，平台化将会引发企业经营模式的巨大变革，而云计算、虚拟化和电子商务等技术为企业向平台化转型提供了可能。企业通过建立横向或纵向公共管理和服务平台，并与企业后台IT系统进行整合，用IT触角延伸企业边界，达到了共享信息、优化资源配置的目的。平台化运营的企业，前端客户只需用一张卡片或是一个简单的应用软件，就可以获得企业的服务。

中国的廉价航空公司春秋航空借鉴美国西南航空廉价航空运营模式，通过互联网平台开展机票直销，不但省去了机票销售代理制的巨额代理成本，还避免了应收账款账期长等问题。现在，春秋航空80%的机票通过电子商务网站直销，20%通过订座系统等自身销售平台包销。春秋航空在航空业竞争激烈、金融危机和燃油涨价等不利因素影响下，仍创造连续6年盈利的奇迹。

在组织结构上，春秋航空CIO郑连刚打散了原来按功能划分的组织架构，将IT人员以产品或项目进行划分。在内部运营管理上，春秋航空对IT系统进行面向客户或面向业务的跨平台系统整合，在平台上统一调度和分析运力投放、客户反馈分析等业务决策。

在对外业务延伸上，春秋航空利用电子商务平台整合上下游资源，如上游的旅行社、中游的航空服务、下游的酒店餐饮等，客户只要登录春秋航空的电子商务平台，就能完成出行服务的一站式预订。目前，春秋航空还将订票、购买保险及挑选增值服务等功能开拓到移动互联网上，目前手机订票已达到总票务量的8％-10%。未来，春秋航空还在挖掘新的盈利空间，不断增加社会化服务的内容，为客户提供纵向全流程的商旅服务。

“2011中国IT价值峰会”精彩观点

赖锡璋 香港铁路有限公司资讯科技主管/CIO；太平绅士

IT不仅是工具，更是战略武器，帮我们提高生产力、改善顾客服务，增加公司业务收入、利润，帮我们管理风险。

薛  峰 用友软件股份有限公司CTO

随着移动智能终端的发展、移动带宽的增强，云模式的价值会越来越大。过去的IT系统可以称之为办公室IT——只能在办公室用。今天，随着移动互联网和智能终端的发展，企业的销售人员、现场服务工程师可以通过智能终端访问IT系统。云计算与移动互联网的整合运用，对管理软件企业是一个广阔的市场空间。

王金秋 台湾华泰电子股份有限公司企业资讯管理部资讯长

CIO当前面临的一个巨大挑战是，在不增加预算的情况下做出更多的事。此外，不管企业采用云计算还是移动商务进行技术创新，都必须回归到IT的本质——将IT的策略跟公司策略整合，这些是很多IT主管应该思考的部分。

罗  霆  Emerson Network Power Avocent (中国) 技术顾问

传统数据中心通常会把物理IT资产和IT支撑基础设施作为概念上不太相关的部分来看待及管理。但对于云计算时代的新一代数据中心，我们认为数据中心所有不可以浮动的东西都应该作为基础设施看待，将IT设备和支撑IT设备的环境作为一个完整的对象来考虑和管理。

谢国睿（Gregory Shea）  RIM公司中国区总裁

中国的CIO对中国的发展做了什么？1996-2001年是全球化，2001-2006年是信息化，2006-2011年是创意。还有一个重点是融合，各种技术的融合，各种产品的融合，这使得中国企业更快速地发展。

蔡  阳  中国东方航空股份有限公司首席信息官

IT部门应该具有“产品经理”的思维而不仅仅是项目经理。他们提供的应该是满足用户需求的产品，而不只是个系统。产品的要素包括研发、推广、品牌包装、客户满意度以及价格等。除此以外，在竞争当中IT部门还应考虑特有产品需要，比如产品线的配套、竞争力对比等。

郑小维 神州数码（中国）有限公司信息化管理部总经理

企业“以人为中心”的协同应用从个性化的1.0时代将过渡到2.0，关注点也从“效率”升级为“智慧”，所用到的工具包括：人与人、人与博客、社区、书签、活动、虚拟空间、Wiki、关注、专家网络、企业微博、信息聚合、移动终端应用、电子名片、统一通信 ……

陈  渝 海辉软件中国事业部销售总监

互联网时代，企业原有的商业模式受到巨大冲击——变革速度加快，越来越多的公司难以应对变化；新技术带来的去规模化效应降低了行业进入门槛；公司将融入价值网和生态系统；市场的主动权从生产者转向了消费者；战略生命周期在缩短；全球化使得产业面临更多新的竞争者。

邵  冬 中国惠普副总裁、信息产品集团大客户部总经理

如同从面对面的交谈到无线通讯、从纸质信件到Email再到社交网络、从超级市场到网络购物……创新科技正在不断地创造着新的体验，同时也在创造着无限的商机。惠普提供的解决方案和产品可以满足几乎所有行业客户的需求尤其是从音乐到医疗成像的全方位的数字体验，旨在激发全球企业用户的激情，助力企业成就梦想。

万  宁 《商业价值》杂志总经理；Value Research总经理

中国国企一直在通过多种方式转型，但是如何控制风险，即把风险管控做好一直是国资委看重并且也一直是国企的一个难题，包括加强集团内部的管控。

黎远骏 台湾崇越科技股份有限公司集团资讯长

我们会持续在云端平台上投入，重点放在软件即插即用与SaaS 、灵活应变的IT基础架构环境建设，并将私有云的效益与功能扩张到公共云的领域。此外还要运用云技术将社区网络、知识网络和服务网络进行整合。

邓树洪  如家酒店集团首席执行官特别技术顾问

如家IT发展的策略是根据企业发展的不同阶段，工作重点分别在IT成熟度模型的各个域中转换。在发展的过程中逐步向“IT战略与业务战略的匹配”侧重，并将其作为主要研究对象完善优化IT总体规划。

胡  健 农夫山泉股份有限公司信息部总监

短信平台的创新应用，改变了业务代表的工作模式，所有业务员的拜访计划、每家店的拜访频次都由终端销售行为管理系统自动分配，拜访完成情况直接影响业务员的工作绩效，一改此前简单地用每月订单量决定业务员工作绩效的方式。业务代表冲到前端，帮助农夫山泉快速获取一线经营数据，直接掌握终端市场的变化。

方  方 中国联通客户事业部IT及传媒行业客户销售服务部行业客户副总监

WCDMA优势集中体现在产业链成熟，这不仅包括传统的手机制造商的成熟，还包括芯片厂商、系统厂商的成熟。中国联通是目前为止唯一一家3G业务上与各主流操作系统手机厂家均有官方合作的运营商。

胡寅玮 英特尔IT云计算项目经理

大家谈云的时候，比较多的谈到服务器、网络、存储、数据中心。事实上云是服务，是面向客户和用户体验的，只考虑后端和数据中心是不够的。客户端技术变化迅速（新设备、新的使用模式以及新的 Y一代员工）都会影响到云计算的决策。

朱  东 中国航空技术国际控股有限公司信息技术部总经理

未来的企业一定是信息技术与管理深度融合的智能企业。在企业实现这一蜕变的过程中，商业智能系统是关键的催化剂。建设完美的商业智能系统之路是十分艰难的。巨额的投入、高企的失败率成了很多企业迈向智能化之路的梦魇。

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CIO单项奖及商业价值大奖

        商业价值大奖

中国银联股份有限公司执行副总裁 柴洪峰

柴洪峰是金融行业IT创新元老级人物：从早期主持开发“中国外汇交易系统”到领导“中国银联跨行交易清算系统”建设，实现中国银行业期盼已久的银行卡全国范围内的“联网通用”，再到今天负责中国银联的整体运营、研发和技术标准，为超过21亿张银联卡在全球80多个国家和地区的有效使用提供保障。他还从金融行业的战略高度挖掘信息的价值，将云计算、物联网与电子支付合而为一，为金融行业展现了更为广阔的电子支付蓝图，更为“一体化运营”模式下的中国银联，开拓了更为宽广的发展空间。

        商业价值大奖

利丰（贸易）有限公司信息技术服务高级副总裁 麦仲民

麦仲民的IT战略一直紧随利丰（贸易）有限公司的业务发展。他利用IT技术，将利丰遍布40多个国家和地区的80多家分公司和1万多家供应商置于统一管理之下。“IT必须为业务扩张做准备”的理念，让麦仲民时刻保持着配合战略的敏感。通过集中IT系统，利丰可以在100天内将新收购的公司快速纳入自身统一的管理体系中。麦仲民还不断改进系统易用性和灵活性，通过优化和创新供应链管理的各个环节，实现业务更高效地运作；通过各种技术应用创新，帮助公司提升内外部沟通管理效率。在麦仲民的努力下，IT已成为这家世界领先的供应链管理公司高效运营的关键。

        最佳领导力奖

中国东方航空股份有限公司首席信息官 蔡阳

在中国东方航空股份有限公司出现历史性巨亏139亿元人民币后，蔡阳在东航2009年高调的全球CIO招聘中脱颖而出，开始了新的职业旅程。高调上岗，令蔡阳面临更大的压力与多方的挑战。从到岗第一天起，他就马不停蹄地考察内部IT运营、组建团队。在短短一年多时间里，他带领团队支撑完成了东航与上航的整合、加入天合联盟、摘掉因为巨亏戴上的ST帽子等一系列重要工作。东航也在2010年上半年，实现了盈利22亿元的历史好成绩。

        最佳创新奖

小肥羊集团有限公司首席财务官/执行董事 王建海

“做IT要耐得住寂寞，不要做完系统就想听到掌声”，王建海经常这样提醒IT团队。在他看来，系统上线只是万里长征的第一步，IT的成功更要看长期的业务效果。他的这一理念深刻地影响着小肥羊集团持续通过新技术不断进行管理优化。这家中国第一大餐饮集团，正在利用信息平台尝试实现一种创新的三层管理架构——总部规划、分级管理、分区实施。在新架构下，集团总部能够实时掌握200多家直营门店的运营状态，在中餐标准化管理的基础上，实现企业的规模扩张；全国20多个大区能够通过信息系统实现对本区域内菜品的变价管理，以方便集团展开更具针对性的区域化差异营销。

        最佳领导力奖

三一集团副总经理／IT总部总监 吴云峰

吴云峰所管理的IT部门的人数在几年间翻了几番，2011年还将从现有200人扩大为400人，庞大的IT团队正成为三一集团创新的源头。吴云峰按业务流程来建设IT部门，以业绩、过程控制、系统等3大指标进行IT项目考核，将IT部门打造成业务流程优化和业务模式创新的推动者。作为集团副总经理兼IT总部总监，“创新”是吴云峰的第一使命。他将IT创新融入企业管理的方方面面，通过数字化样机、数字化工厂等项目，不仅使研发速度提高了一倍，还能每年为企业节省几千万元的成本。他还将质检指标融入到生产流程的管控中，用IT提升中国制造水平。

本文导读：

创新赋能者

CIO赋能业务创新

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尽管CIO对“创新赋能者”的理解存在差异，但是他们普遍对“创新赋能者”的角色定位表示了高度认同。

在2010年，ITValue对CIO应该扮演的角色进行了重新定位，以CIO应该成为“创新赋能者”的独特视角重新审视CIO群体，并贯穿“2010最具价值CIO评选”的始终。

自2010年8月启动“2010最具价值CIO评选”，ITValue共收到895份参选问卷。经过评委会初选之后，ITValue的记者和研究员用了近4个月时间对其中120家机构进行了实地采访，与这120家机构的CIO等高管们就CIO如何扮演“创新赋能者”的话题展开了深入交流和探讨。

尽管因为成长经历、专业背景、地域、行业和企业规模等因素的存在，造成了这120家机构的CIO对“创新赋能者”的理解存在差异，但是他们普遍对“创新赋能者”的角色定位表示了高度认同。

最终，经过“2010最具价值CIO评选”评委会的激烈讨论，确定了50位获奖CIO的人选，并在2010年12月11日的“技术商业论坛”上发布。

获奖的50位CIO共涉及制造、服务、金融、信息等10个行业（以证监会行业分类），其中制造业以23位CIO获奖占据首位。通过对50位获奖CIO的参选问卷进行统计分析，并与2009年的获奖者统计数据进行比较，ITValue发现了很多重要指标的变化，直接反映出中国CIO群体和信息化进程的新动向。

发现一：民营企业CIO群体地位上升显著

在50位获奖CIO中，所在机构年营业额超过10亿元的占86%，超过1000亿元的占10%，与2009年度基本持平。需要特别指出的是，2010年的50位获奖者所在机构的营业额在10亿元到100亿元之间的占56%，这一数字在2009年度是38%。造成这种差异的主要原因是，ITValue在2010年度的评选中，将更多目光和精力投向了民营企业，这与以往的评选中获奖者以外企和国有企业CIO为主大有不同。

经过近30多年的发展，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，对GDP的贡献率和税收的贡献率都超过了全国的50%。特别是最近几年，民营经济越来越成为推动中国经济快速增长的最有活力的新引擎。与此同时，越来越多的民营企业开始将信息化建设上升到战略高度，民营企业的CIO群体逐步形成。

事实上，在记者和研究员的面访过程中，这些民营企业在技术推动商业方面的大胆尝试，确实带给记者和研究员很多惊喜。在众多优秀CIO的带领下，民营企业的活力在信息化领域同样得到了充分展现。CIO们在推动IT与业务融合创新方面的成果，也让这些民营企业看到了技术推动商业进程中产生的巨大商业价值。

CIO们扮演的角色不再是单纯的“业务赋能者”，他们正在向“创新赋能者”这一更高层次迈进。在此过程中，CIO的地位也在显著提升。在50位获奖CIO中，职位在总监级别以上的占68%，职位在副总裁及以上级别的占26%。在很多企业，特别是民营企业，CIO已经逐渐进入公司决策层，甚至成为公司高级副总裁、董事会成员等。

发现二：2010年IT预算大幅攀升，IT部门普遍扩编

50位获奖CIO，所在机构的2010年度总收入为5405.3亿元人民币，2010年IT总预算为21.7亿元，平均IT预算支出占企业年总收入比为0.4%，较之2009年的0.14%有较大幅度的提升，与2009年相比，这些机构2010年的IT预算普遍增长明显，主要由于金融危机时被暂时搁置的IT需求，在2010年得到充分释放。其中，金融、制造业的IT预算增幅最为显著，基本与所在行业2010年的整体经济走向吻合。

在2010年的IT预算大幅攀升的同时，这些机构的IT部门的人数也在普遍增加。50位获奖CIO所在机构2010年员工总数59.6万人，IT部门人数总计3512人，平均IT部门人数占企业总人数比为0.59%，比2009年的0.4%有较大提升。

发现三：财务、客户服务和市场营销成为2010年IT最受益部门

2010年，从CIO工作获益最多的部门分别是财务、客户服务和市场营销。而在2009年度评选的数据分析中，排名前三位的部门分别是财务、销售/渠道和市场营销。

在前三甲中，客户服务取代销售/渠道，说明随着技术对商业渗透的不断提升，CIO为企业创造价值的范畴在不断延展，逐渐开始突破企业边界的限制，直接为下游客户提供服务。至此，从上游供应商到企业、再到下游客户的整个价值链上，CIO都扮演着非常重要的角色。在ITValue的记者与研究员面访的CIO中，确实有很多CIO通过与企业最终客户的直接接触，对企业的商业模式进行了大胆创新，并获得很好的成绩。CIO已经从单纯的为内部业务部门提供服务的“业务赋能者”，转变为企业全价值链上的“创新赋能者”。

发现四：创造运营价值仍然是CIO第一要务

经过对50位获奖CIO在2010年发起的重要IT项目进行商业价值分析，ITValue发现运营价值仍然是这些项目最为关注的核心价值，其次是战略价值、客户价值和财务价值，与2009年度评选数据分析的结果基本一致。

这说明，CIO们关注的业务细节已经从具体的业务部门，逐渐转向企业的整体运营与战略，这不仅与CIO地位的普遍提升相匹配，也印证了CIO从“业务赋能者”向“创新赋能者”转变的趋势。

发现五：CIO普遍注重创新

50位获奖CIO在领导力、优化、创新三个维度的评分中，创新维度的表现最好，60%的CIO得分高于均值，而在2009年度的评选中，只有34%的CIO得分高于均值。这说明创新正成为优秀CIO普遍具备的基因，他们中的大多数正在企业内部承担着技术引领商业创新的重任，而这恰是“创新赋能者”所必须承担的职责。

赵鑫 | 图表

本文导读：

创新赋能者

2010最具价值CIO评选获奖名单

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CIO，他们不再在技术与商业融合的道路上孤军作战，他们与业务部门并肩创新，成为“创新赋能者”。

在ITValue“2010最具价值CIO评选”中，有50位CIO获得这一奖项。尽管这些CIO来自不同行业、拥有不同视角、不同观念、不同历程，但ITValue发现：CIO已逐渐走到了业务的前沿，从服务业务部门转为和业务部门站在一起，参与企业、行业的全面创新，甚至赋予业务部门创新的能量。

全球最大的混凝土机械制造企业——三一集团在对副总经理、IT总部总监吴云峰的绩效考核指标中，90%都来自于业务流程优化领域，IT运维或系统安全等传统的IT指标只占很小一部分。

为了更好地优化三一集团的业务流程，吴云峰打破了传统IT部门按系统分工的方式，而是以业务流程来组建IT团队，譬如IT部门下属的营销部主要负责梳理公司的营销流程。为尽快实现IT人员转型，三一集团还将核心流程的系统固化率和优化率作为IT部门最重要的考核指标之一。这种考核方式直接激发了IT部门进行业务流程优化和管理创新的热情。在三一集团，制定采购合同和规则这类应由业务部门来做的事，现在都交给IT部门。

在吴云峰全面引领企业管理创新时，中国银联股份有限公司执行副总裁柴洪峰也已经从企业内部的创新走上了引领产业变革的道路，他更多的时间在思考电子支付行业的未来战略。

作为中国第一位CIO，柴洪峰一直是一位引领整个企业、甚至行业创新的领军人物。“在金融行业，IT与业务的融合彻底改变了原有的生产运营方式，我们大部分服务和超过70%的交易都是以电子形态提供的。”柴洪峰说。

他指出，处于技术商业时代的CIO，除了要为公司决策提供信息和技术支持外，更要通过新技术和新标准来引导公司的业务创新、引导企业和产业的变革。

创新

从流程创新到服务和产品创新、再到整个商业模式的创新，IT技术推动企业全面创新的故事每天都在发生，并且CIO也开始引领这些创新。

IT创新让屈臣氏的“百城千店”梦想一步步变为现实。目前，屈臣氏在内地的门店数量突破780家，比2008年之前的200多家增长了3倍多。更可喜的是，会员购买频率从2008年的7.5周缩短到现在的2.5周。“我们的会员不到3周就会再次光顾，这就是创新的价值！”广州屈臣氏个人用品商店有限公司信息技术部总监何灿辉说。

客户忠诚度的上升，得益于屈臣氏客户关系管理系统（CRM）提供的“黏合剂”。屈臣氏CRM系统中包含了1300万名会员详尽的资料和消费记录，这让IT部门为市场部、销售部制定一系列营销策略和个性化的服务提供了可能。现在，屈臣氏每3周一次的促销活动，便是建立在CRM数据分析和挖掘基础之上的。每次促销结束后，屈臣氏还会对活动结果进行收集分析和总结，作为下一次促销活动的优化依据。可以看出，屈臣氏的IT系统已不再是一个基础的支撑平台，而是和业务部门紧密相连，不断创造出新的商业价值。

如何“用创新手段抓住客户的心”，小肥羊集团有限公司首席财务官、执行董事王建海也颇有心得。“产品和顾客是企业生命的源泉，我们已掌握了小肥羊遍布全国十几万会员的信息、爱好及所属顾客群，通过会员菜品销售报表和每次消费信息的对比分析，了解每个会员的口味，并对他们针对性地提供个性化服务，从而凝聚了一大批忠实的顾客。”

小肥羊财务管理的全面优化，也为服务创新提供了参考依据。在IT团队的努力下，小肥羊的230多家直营门店每月财务数据汇总周期从2个月缩减到3天，营业数据5分钟上传一次。比效率提升更让人兴奋的是，管理层可以随时随地了解各门店的销售额、上座率及翻台率等统计信息。依据这些数据，营销团队可以有效分析每个餐位的使用效率、人员服务效率、菜品点击率等，并对餐位布局的合理性进行优化。

在财务分析的基础上，小肥羊通过计算顾客的消费频次、消费额度，得出每位顾客的贡献率，并将他们分为几个群体。小肥羊再结合各种不同的营销方案及营销渠道，关注高价值顾客、唤醒休眠会员、发展新增顾客，实现全面顾客管理新模式。

和屈臣氏、小肥羊相似，农夫山泉股份有限公司最关注的也是来自销售一线的信息。信息部总监胡健通过“终端销售行为管理系统”，管理和规范了近1万名销售代表的日常拜访行为，将公司的管理触角由一级经销商延伸至零售门店直至终端消费者。

农夫山泉的销售代表每天都在IT系统的指引下开始工作。他们的手机每天都会收到“终端销售行为管理系统”自动分配的拜访计划。接到工作任务后，销售代表便沿着公司安排的线路，收集每一家门店的库存、订单、陈列、竞品等信息，再以手机短信的方式发回农夫山泉的IT系统中。“终端销售行为管理系统”平台除容纳了近1万名销售代表外，还将仓库保安纳入进来。也就是说，物流车将货品从仓库运出时，仓库保安需要发送短信到系统平台。这意味着农夫山泉实现了从订单到收货、从物流到销售的完整电子数据流，可以随时查询、分析所有的数据信息，彻底摆脱了以往过度依赖经销商的业务模式。

目前，农夫山泉的“终端销售行为管理系统”已覆盖到中国内地所有省市自治区，每月的短信量达到1000万条。IT创新让农夫山泉掌控了终端、抓住了客户。

2010年，上海美特斯邦威服饰股份有限公司副总裁闵捷在分析客户消费行为上进行了新尝试，并且获得了公司业务部门的好评。在美特斯邦威ME&CITY上海旗舰店里，如果顾客拿起货架上的衣服试穿却并没有购买，这些行为都会被记录下来。美特斯邦威在衣物吊牌中植入RFID芯片，每件单品被拿起来多少次，成交率有多少，这些环节都会被记录并反馈到上游的设计部门、市场部门、甚至美特斯邦威的外协厂，然后进行综合的数据分析，得出客户的消费倾向，以指导设计、生产和销售的全程。闵捷表示，“我们需要在正确的时间把正确的产品卖给消费者，所以对于商品和渠道的信息分析和跟踪非常重要。”

上述事例，恰好印证了ITValue在“2010最具价值CIO评选”所发现的“2010年，从CIO工作中获益最多的部门分别是财务、客户服务和市场营销”的观点。这也说明，由于技术对商业的不断渗透，CIO为企业创造价值的范畴也在不断延展并逐渐突破企业边界的限制，直接为下游客户提供服务，CIO的创新正在从IT级向企业级甚至行业级逐步演进。

由此也表明，CIO正在从单纯地为内部提供服务的“业务赋能者”，转变成提升企业全价值链的“创新赋能者”。

赋能

越来越多的CIO和业务部门站在一起，不再只做支撑和运维，而是成为企业的资源优化配置专家，调配企业的各种资源，和业务部门一起为企业创新赋能。

即便是规模庞大、分支机构遍布全球的公司，CIO也有办法让高管在办公室里就能实时了解公司的运营实况，并在运行实务中进行战略、战术的调整，实现资源快速配置，应对市场的变化。

中国东方航空股份有限公司每位高管的办公室里有一个大屏幕，实时播放“东航即时管理频道”的内容。其实，这就是东航企业运营情况的一个大门户，轻轻一点，就能知道东航任何一架飞机目前的具体位置、飞机客座率、机长姓名、延误与否、油耗、飞行的各种数据……你所想知道的关于东航的任何运营信息，都在各个频道上滚动播放。

在即时管理频道首页上，有一个每公里收入排行榜，这个指标能客观地反映出各航线的盈利情况。东航首席信息官蔡阳笑称：“这个排行榜让销售经理非常紧张。当天的每个航班每公里收入的业绩排名，第二天就会在大屏幕上一清二楚地呈现出来。”

排行榜的出现，一下子就把管理层从数字庞杂、浩瀚无边的报表里彻底解放出来——哪些航线正常、哪些航线不正常，哪些航线赚钱、哪些航线目前亏损严重，管理层可以看到东航整体运行的细节，并观察出信息之间的逻辑联系，然后迅速采取措施进行航班计划和航线的优化。比如，对每公里收入持续数月排名后10名的航线，出台减少航班数量或者配置更合适的机组和机型的措施。

三一集团作为国内工程机械行业成长最快的企业之一，近年来每年以超过60%的增幅飞速成长。由于每年都需要新建工厂，三一集团董事长要求在建厂前，进行数字化工厂建模，以减少重复投入和不必要的浪费。于是，吴云峰带领IT部门和研发、测试等业务部门一起尝试数字化样机、数字化工厂和协同研发平台的建设。

数字化样机、数字化工厂是在产品制造和工厂建设前，先在电脑中模拟、试验，对工厂的全局、物流和装配过程进行数字化仿真并对仿真结果进行优化，然后再真正投产。仅此一项，便使三一集团新工厂的建设时间由12个月缩短至6个月，节省成本几千万元。

而协同研发平台则让三一集团遍布全球的1万多名研发工程师可以同时在线工作，能实现高效的沟通协作。在这个平台上，三一集团开发了很多行业排名第一的新产品，如世界最大的起重机。目前，三一集团50%的销售收入都来自于每年推出的新品。

同样，龙旗控股有限公司经营管理中心总经理鲍隽也以行动证明CIO日渐成为企业创新的资源优化配置专家。

2010年，龙旗提出“以IT推动内部管理”，鲍隽在原有的数据分析部基础上组建经营管理中心并担任总经理。

以手机和通信产品设计、开发为主营业务的龙旗，业务遍布全球，旗下有20多家注册地点各不相同的公司，各自享有不同性质的优惠政策；同时也在兼顾不同国家国际税务筹划、外汇管理等各种商务限制的基础上，承接国际业务。一句话，龙旗的业务模式复杂而多变。

“商业模式的变化对龙旗来说是一种常态。”鲍隽说。通常一个新产品或一个来自新区域的客户，就可能带来一种新的商业模式。比如，2010年下半年，龙旗承接了一个越南客户，对方要求龙旗既要有境内生产企业，还要有出口资质，否则客户没法拿到关税优惠，成本会高出10%以上。

如何在不同客户提出的多种严格要求的状况下，使整个公司经营顺畅，使资金、财务管理的效果最好？鲍隽领导经营管理中心，在IT系统的支持下，帮助公司进行商业模式的快速调整。在统一管理平台的支撑下，计划人员可以在下属公司中迅速地进行资源配置和供应链管理，综合各公司不同的优惠政策和各国的税费管理政策等，根据客户的需求寻找龙旗所能提供的最好的商业模式，并帮助其落地执行。现在，经营管理中心下属的商务管理部从集团层面总结出最优的商务管理模式定期发布，而不是像以前那样来一个客户建一种商业模式、解决一次问题，帮助企业主动抓住客户。

龙旗的核心优势在于对市场的快速反应。通常，从供应商送物料到组织生产再到出口，中途虽然有多个环节由不同公司来执行，但总体响应时间只需24小时。鲍隽不仅将IT系统覆盖到集团下属的20多家企业，同时还向9家外协厂开放，将合作伙伴纳入龙旗的统一管理之下。新开拓的外协厂至少要为龙旗配备一名IT人员，同时20%的考核指标交由IT部门来决定，上述两点已成为龙旗开拓新外协厂的必备条件。

鲍隽领导的IT部门——经营管理中心，实际已升级为一个负责企业经营管理的部门。她利用IT搭建的管理平台不仅帮助公司抓住市场机会，快速设计和执行商业模式，还在集团层面共享信息，进行统筹策划，挖掘数据价值、控制经营风险，帮各事业部做决策支持，减少企业内耗和降低沟通成本。

根据ITValue“2010最具价值CIO评选”的调研显示，CIO在企业中的地位正在显著提升。在50位获奖CIO中，职位在总监级别以上的占68%，职位在副总裁及以上级别的占26%。这充分证明，技术推动商业创新在各行各业得到越来越高的认可，CIO的作为也越来越大，他们从单纯的IT创新者正在成为创新赋能者。

今天，CIO在企业的定位是什么？——CIO参与企业的全面创新并为企业的创新赋能。

尚文｜摄

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CIO赋能业务创新

2010最具价值CIO评选获奖名单

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CIO用他们的实践证明：IT要在与企业战略和业务的结合中创造价值。

透过“IT如何创造商业价值”的独特视角，2009年8月，IT价值联盟联合《商业价值》杂志在全国范围启动了“2009最具价值CIO评选”。记者和研究员用4个月的时间，走访半个中国的118家企业或机构，和上百位CIO们就“如何创造商业价值”展开深入的交流与探讨。尽管因不同行业、不同视角、不同观念间的因素，不同CIO对IT价值的理解有所差异，但让我们惊喜的是，CIO们高度一致地指出：IT要回归商业，IT要在与企业战略和业务的结合中创造价值。

利群集团董事/副总裁狄同伟的个人职业经历其实就是IT价值被企业逐渐认可的鲜活缩影。1993年他大学毕业来到利群工作时，公司还没有IT部门，他在筹建处搞技术，后来公司才正式成立了信息中心，之后又变为信息技术部，他自己则从一个普通的技术员工成长为部门经理，再到总工程师以及现在的副总裁、董事。

狄同伟个人的职务升迁过程，是利群信息化系统逐渐完善和发挥效益的过程，更是IT与业务结合度从松到紧，IT价值从少到多的演进过程。已在IT领域打拼了近20年的狄同伟80%的精力已转移到市场竞争研究，他认为，“IT只有回归商业，其价值才能显现。”他将IT现阶段对利群的商业价值总结为三点：一是企业战略的基础；二是固化最基本的管理流程和促进经营规范化；三是催生创新。

新奥集团副总裁胡晓明长期打拼在能源行业，他说，“用IT帮助企业重新定位、促进战略升级，是企业信息化发展的必然趋势，也是信息化商业价值的最终体现。”在他看来，IT的商业价值对企业来讲主要体现在三个层面：第一个层面就是推动企业精细化管理与卓越运营，这是大多数企业做信息化的初始目的；第二个层面就是帮助企业培育核心能力，也帮助员工、促进员工的健康成长——“我想没有员工的成长，没有企业核心能力的培育，信息化也没有达到预定目标”；第三个层面就是帮助企业创新商业模式，促进企业的战略转型升级。如家酒店集团CEO孙坚将IT的价值总结为“内通外联”，即通过IT平台将客户数据共享，和上下游进行信息的互通，这是IT价值在连锁酒店行业的译本。

IT的价值——优化与创新

CEO及CIO对“IT价值”的定位和理解，与“最具价值CIO评选”的理念不谋而合。在评委会创建评选的指标和维度时，就将视角立足在“商业价值”，这也是国内第一次从商业价值的角度来评估CIO和信息化的成果。评委会对于IT的商业价值又进一步细分为战略价值（进入新市场，竞争差异化，增加市场份额）、客户价值（客户满意度，客户关系管理或客户细分）、财务价值（投资回报率，降低业务成本，可实现的总收入）、运营价值（提高运营效率和收益，改善行业价值链，全球化，提高供应链效率）、安全或合规价值（保护企业或客户信息，通过基本的合规运营对业务产生积极影响）、社会价值（改善教育、健康、安全、环境）等，希望对那些以商业价值为信息化核心目标的CIO和所在机构进行奖励。

从对获奖CIO的业绩分析来看，IT价值最直接体现为对公司运营、客户、战略以及财务方面的影响，相对而言在社会和安全合规方面的影响较弱。IT对企业运营的价值是IT的立业之本，是IT与核心业务深入融合的最集中反映。大部分企业会通过核心应用系统，如ERP等，帮助企业提高运营效率和收益，改善行业价值链，支持企业全球化运作，提高供应链效率等。比如中国海王星辰连锁药店有限公司通过药品订价策略和IT系统支持的增值服务，获得比同行更高的利润率。另一家直销企业天狮集团，其全球信息中心总经理姜正林通过有效的IT技术和方案，克服了网络基础环境差异影响，在不到3年的时间里使公司直销模式的触角延伸到第三世界国家市场。还有，无锡尚德太阳能电力有限公司首席信息官丘立涛在行业内第一个将大型ERP系统引入太阳能企业的内部管理，实现集团化管控，塑造规模效应。金融危机后，顺应企业上游抓研发、下游抓销售、中间生产外包的产业链转型趋势，他再次用一套全面预算和分析系统，将企业的规模效应提升为成本优势。

相对于IT对企业整体价值的影响，IT对业务部门的价值集中体现在3大领域：财务、市场营销、销售／渠道。这与当前经济危机市场动荡的外部环境以及企业自身信息化建设的阶段有直接关系。2009年被称作“经济危机年”，危机的影响范围之广不言而喻，对于金融、制造、交通、能源等产业影响尤其严重。在如此不确定的市场环境下，企业大多削减了IT开支，但受市场压力所迫，与销售、财务等密切相关的IT支出被保留下来，毕竟这类的IT投资最容易直接产生效益。此外，从企业信息化建设阶段来看，获奖的CIO大部分来自各行业的领导企业或信息化建设相对成熟的企业，这些企业大多已进入后ERP时代，即核心应用系统已经建设完成，系统记录和存储了大量的有价值数据，如何挖掘这些数据的价值支持财务分析、市场营销、销售等工作，成为新的挑战。

CIO的价值——领导力

评委会还在业界首次从领导力、优化、创新三个方面归纳总结CIO及其所在机构的信息化成功之处。

优化是IT的“常态化工作”，百度百科中这样定义“优化”——采取一定措施使变得优秀。中国各机构进行信息化时间长度不尽相同，长的有十几年，短的也就一两年。无论IT建设的时间长短，信息化与优化是密不可分的，在技术工具的引入过程中，对任何环节的良性改变，使之变得优秀，都可以称之为优化。优化既可以是提升效率、降低成本，也可以是推动流程及管理改造，整合机构内外部资源，利用数据有效决策……

创新是指IT做到了对业务模式和流程的整合与优化后，利用IT支持企业创造出新产品与服务，或者新商业模式。IT技术应用与管理的创新也包含在其中。博时基金管理有限公司副总裁王德英做过一个有趣的比喻，他说：“如果IT做到了保障业务的正常运行，可以打60分；如果IT做到了对业务模式和流程的整合与优化，可以打80分；如果IT做到了对业务创新的引领和创造作用，可以打90分。”

领导力其实是在评估CIO是否具备保证优化与创新工作有效执行的能力。因为当今的CIO面临越来越多技术之外的问题——如何真正理解公司的业务使IT战略与企业整体战略高度一致，如何建立与业务部门有效的协作机制，如何获得高层有效的支持和充足的预算，如何管理下属，吸引和留住人才，如何让IT的价值量化并让企业高层了解认识到，这些既是问题和挑战，也给了CIO发挥领导力的巨大空间。

领导力、优化、创新这三个维度有其紧密的内在联系，我们还可更直白地理解为，CIO本身的价值体现在其领导力、执行力；IT的价值则在于优化和创新。

本次评选之所以会为CIO特设“领导力单项奖”，就是看到领导力对于体现CIO价值的重要作用。因为IT价值的释放归根结底是人的行为。单纯的技术通才已经不能满足企业的需要，企业更需要CIO成为一个管理专家，因此CIO作为组织信息化的领军人物，他自身的领导力在很大程度上决定了信息化的成败。

广汽本田汽车有限公司IT科副科长张京生认为，IT的能力+业务能力+沟通能力就是CIO对CEO的价值。徐工集团信息化与管理部部长刘建森本人一直坚信，IT的投入如果需要太长的时间，CEO会失去耐心，其他人也会对IT项目失去信心。因此执行力要非常强，徐工集团ERP第一期用了5个月的时间共上线11个模块，将集团一家核心业务企业的研发产供销打通，用PRM、ERP支持业务和财务一体化。他说：“CIO的价值，首先是让CEO确认信息化在企业发展战略当中的重要地位，让他相信IT投资对企业具有非常重要的价值。”

通过分析和研究2009最具价值CIO评选的50位获奖者案例发现，CIO在理解企业战略需求和明确IT目标，设计IT战略执行计划，有效推动IT战略等方面都表现卓越，86%以上的CIO都高于均值。

2009最具价值CIO评选获奖名单

单项奖及商业价值大奖

商业价值大奖

中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理/首席信息执行官  罗世礼

中国平安保险（集团）股份有限公司是中国唯一一家拥有完备金融牌照的企业，在国内金融界率先开通“一账通”，让客户以最便捷、最全面的方式，一次性解决所有需要的综合金融服务体系。这个看似简单的产品背后，实际是一支庞大得惊人的后援支持体系。平安集团首席信息执行官罗世礼用8年的时间，通过完成各业务平台和后援运作的集中、系统及数据的整合、IT治理等工作，强有力地支持了平安金融集团梦想的实现。罗世礼历任平安集团总经理助理、集团信息总监、副总经理兼首席信息执行官，并兼任平安科技（深圳）有限公司董事长兼CEO，积累了丰富的保险行业信息化知识和实践经验。在此基础上，他为国内金融业提供了一整套完整的IT服务目录和定价体系，帮助公司业务部门从争取最大份额的IT资源转变为只选购合适的IT服务，主动裁减需求，在2009年全集团共计节省IT支出1.8亿元。

中国电信集团公司企业信息化部 总监 丁震博士

中国电信在收购中国联通的CDMA业务之后，面临着一系列的整合难题。如何用最短的时间从竞争对手系统中剥离用户数据？如何指挥31个分公司IT部门、竞争对手的IT服务商等协同工作？如何确保系统交割一次完成，并能及时为用户提供服务？这些问题都摆在中国电信CIO丁震面前。他用自己的行动证明，这看似不可能完成的任务在他那里成为可能。在丁震的带领下，中国电信下属31个省市的IT部门互相协作，创纪录地仅用了10个月时间，就顺利完成了全球电信行业涉及地域最广、规模最大、情况最为复杂的系统交割。因此而形成的对业务强有力的IT支撑，让中国电信进入全业务领域后可以迅速完成固话以及移动业务的整合，尽快推出各项移动业务，发展移动客户。到2009年底中国电信CDMA用户数已突破5000万，与2008年同期相比增长近1倍。

最佳优化奖

中原集团 董事（信息服务） 曾展良

曾展良第一个将Facebook社区营销模式和Google排序法引入地产行业的网上业务运营，由此改变了房地产中介行业的运作模式。曾展良相信整合创造价值，他从客户需求入手设计商业模式，通过中原地图、中原数据、中原网站等网上业务模块的整合，使客户无论从哪个业务模块进入，都可以享受到以生活信息地图为主的全方位地产信息一站式服务。

最佳创新奖

中国南方航空股份有限公司 总信息师 胡臣杰

胡臣杰认为，IT中的I是Innovation，就是创新科技。从2000年3月28日南航推出国内首张电子客票那天开始，南航发展中的每一步创新，几乎都与IT密不可分。全国第一家自助值机，第一张手机电子登机牌，第一个售票网站，第一次网上值机服务，第一张电子货单，全程无纸化登机服务，客户自动识别等一系列的国内航空业第一，为南航带来了巨大的经济和社会效益。

最佳领导力奖

中华人民共和国审计署信息化建设办公室主任 周德铭

周德铭20多年长期从事财务、审计和审计信息化建设工作。作为筹划和建设金审工程的责任人，周德铭克服重重阻力，将中央和地方3000多个审计机关的信息化纳入一个盘子、一套系统、一个步骤，通过审计联网将事后审计变为事中审计、静态审计变为动态审计，极大地提高了审计人员的监督能力,为国家经济社会健康运行构建起强大的“免疫系统”。

“小前端、大后台”的IT整合趋势

不管IT的后台多庞大，前端呈现给客户的将极为简单、易用。

周应 | 文

阿里巴巴集团副总裁、淘宝网战略副总裁路鹏最近在《商业价值》杂志上发表了一篇名为《小前端、大后台》文章，揭示了互联网环境下的一种新的商业模式，即面向客户的前端将变得越来越简单灵活，而其后台则要拥有足够强的资源整合和服务提供能力。

在评选面访以及对362份“2009最具价值CIO评选”申请表的分析中，我们发现这种“小前端、大后台”的电子商务建设模式也出现在很多企业的信息化建设和整合过程中。很多企业在近几年经历了复杂的管理系统和业务流程整合，拥有了庞大而复杂的管理支持后台系统，而其面向客户的前端则变得非常简单、易用和灵活。

本次参选CIO们的重点项目集中在5类，包括：客户数据仓库和行为分析系统，统一客户管理平台，共享服务中心，供应商关系管理和IT治理。其中前３类项目是信息化呈现“小前端，大后台”趋势的直接体现。

比如，“共享服务中心”是大后台的概念，苏宁电器目前IT、财务管理都通用共享服务中心集中处理全集团的相关工作，大大降低了成本并增加了集团的集中管控能力。在金融行业这种“大后台”的现象更加明显。比如，平安保险集团通过建立后援支持中心，将不同金融业务领域的产品、系统进行整合，为前端“一账通”产品提供强大的数据基础。

“统一客户管理平台”和“客户数据仓库和行为分析系统”是“小前端”的具体表现。CIO通过运用数据仓库、行为分析、商业智能系统等，将后台海量的数据充分利用，根据客户需求，提供最人性化、最直观的数据或工具。

中国南方航空股份有限公司总信息师胡臣杰说：“航空公司之间的竞争实际是服务间的竞争”。其实对于金融、零售、物流、医疗等众多行业，提升客户服务都是企业正在打造的竞争力之一。南航2009年就通过整合公司700万客户行为数据，以及引入客舱PDA等应用，帮助公司在有效识别旅客、改善会员体验、提供个性化服务等方面获得有力的信息支撑。

东亚银行（中国）有限公司首席信息官林丽为自己所在的银行建立了虚拟平台进行信息和数据的集中管控，所有的人包括外部合作伙伴都通过访问东亚银行的中心服务器来获取工作需要的数据，所有的信息和数据都在中心服务器里隔离共享，任何工作人员只要在有网络的地方都可以获取自己工作所需的信息。但服务器决定访问者的访问权限，所有的信息只能使用不能下载，以保证银行的信息安全。

东亚银行对于“小前端、大后台”的尝试还包括他们正在利用SOA架构建立企业的服务总线，林丽从2008年开始规划企业服务总线，从面向客户的角度来做服务整合，使将来客户可以通过手机、电脑等任何终端都可以进行东亚银行的各种业务操作，而在后台，她从业务角度进行系统的整合和规划，通过数据和业务流程的整合建立面向决策者的信息整合平台。在业务处理上，按专业分工不同分别设立流程银行，专业的业务通过系统推送到不同的专业人员那里处理。这种大后台的系统架构模式使得银行可以很方便地进行前台的多种产品整合销售、客户信息共享，以及支持所有产品和服务整合和创新，这将成为未来商业银行的核心竞争力。

再比如，红孩子集团在完成IT基础应用平台的建立之后，2009年他们将IT的重点转移到支持前端营销，在红孩子集团高级副总裁/首席信息官徐晶看来，像红孩子这样一个靠网络与目录销售的会员制B2C公司，数据仓库和会员行为分析模型将为客户定制营销产品和计划，是核心竞争力之一。泰康人寿通过建设“统一客户管理平台”，对来自不同业务线、分布于不同核心信息系统的2000万客户进行整合，实现“一个客户一个号码”，为泰康人寿实现统一销售管理、统一服务管理、统一财务管理、统一流程管理的服务创新打下良好基础。

“小前端、大后台”的IT整合案例在众多行业中出现，这种IT建设模式将给企业带来3个好处：一是权利统一便于管理，二是执行效率提高，三是创新在统一的系统里变得很容易。

管理团队成员均出身于软件行业的7天连锁酒店集团就为自己打造了一个非常典型的“小前端、大后台”模式。7天连锁酒店集团将自己的目标客户定位于以宅男宅女为主的互联网人群，这部分人的典型行为特征是，不爱与人打交道，能在网上完成的事情尽量在网上完成。针对这样的客户需求，7天酒店集团的首席信息官林粤舟为7天酒店建造了一个非常灵活而有吸引力的小前端，客户在7天酒店的网站上免费注册成会员后，不仅可以在上面订酒店、订机票、租车、查询旅游信息，还可以玩游戏、泡网上社区和论坛。而会员在前台登记入住的时候，也可以通过前台设置的自助终端机很方便地快速办理入住手续。

在打造网上服务平台对客户黏性的同时，7天酒店在后台进行了一系列的整合。比如7天酒店的销售政策向网上服务平台倾斜，保证客户通过互联网平台得到的价格是各种渠道中最低的；为了扩大会员可选择酒店的范围，7天酒店还通过星月联盟的形式，将其它经济型酒店也纳入7天酒店网上服务平台的预订范围，这弥补了7天的酒店网络不足。7天酒店网站上提供的租车、订机票等服务，也都来自于对合作伙伴的业务或系统整合。在整个酒店的内部管控上，林粤舟将所有的管理系统集中于广州总部，各店店长的经营管理权限也随之收回，这使得7天酒店可以以更少的员工数量来支持更多店面的管理。各店店长对酒店房间没有定价权，仅依靠系统支持做店面管理以及线下销售和当地的营销。而总部则可以利用集中管理的优势，对房间进行组合营销等销售模式创新。

上海期货交易所的首席技术官李大鹏博士认为，小前端、大后台的IT整合趋势，实际上是企业管理和服务更为人性化的表现。按他的比喻，就好像开车一样，人们不需要弄懂车上有多少零件以及每个功能模块是何运作原理，这些复杂的问题都由生产汽车的专业人士来考虑，客户只需要把钥匙插入钥匙孔发动汽车，然后把握油门、方向盘、刹车就可以驾驶车辆了。另外，李大鹏与路鹏对小前端、大后台的发展趋势有同样的看法，那就是企业并不一定要同时做好“小前端、大后台”，企业必须明白自己的核心竞争力在哪儿，然后可在前端与后台之中选择其一。

阿里巴巴集团副总裁、淘宝网战略副总裁路鹏即是“小前端、大后台”理论的提出者也是身体力行者，过去5年，他在淘宝建立了一个庞大的研究团队来分析客户需求，力求通过一个简单的浏览器就能满足近2亿用户的不同需求。但从2008年开始，他开始采用开放式平台的策略，将小前端的研发制作外包给不同的合作伙伴，而自身专注于大后台的打造。“对于企业而言，当自己处于被互联网影响越来越深的商业生态系统里时，需要考虑清楚自己的定位──究竟是做前端，还是做后台，要把两者都做到极致确实很难。”

过去5年，淘宝一直专注于发展taobao.com网站，希望把这个网站做得越大越好，但现在淘宝确定了新的发展思路，在开放的前提下，淘宝越来越专注于后台的发展，力求成为中国电子商务基础设施的服务提供商。基于淘宝的电子商务大后台，也许前端将会变得很小，只是一个手机或浏览器或是一个客户端插件，但用户可以更加灵活地开展电子商务，即使自己没有技术力量也可以借助淘宝的云平台开展互联网业务。

2009年与优衣库等众多品牌的合作就是基于这种大后台模式。优衣库通过淘宝提供的电子商务一站式服务，同时运营优衣库的淘宝旗舰店和自己的独立官方网站，而这两个网站后台的交易管理系统和数据都由淘宝统一提供。淘宝为优衣库提供流量和各种交易服务，而优衣库则专注于前端的品牌推广、营销、客服等业务。

在淘宝的大后台战略里，开放API（应用程序接口）是第一步，第二步是开放一些标准化的流程，这使得淘宝可以借助专业第三方的力量，开发更多适合客户需求的应用工具。

与李大鹏和路鹏专注于大后台的策略不同，中原集团的董事（信息服务）曾展良则更多的是关注灵活的前端，他从客户需求出发，设计前端灵活的网上业务模式，整合了中原网站、中原数据、中原地图等几块传统业务，使客户不管从哪个业务模块开始接触中原的业务。都可以获得全面直观的房地产地图信息服务，到2007年，曾展良又将网上找楼业务与寻找代理的业务结合起来，将通过内部评分体系挑选出来的优秀代理与客户需求分析结果相匹配，使得客户在网上就能享受找楼找代理的一站式服务，然后再转向线下交易，这使中原的网上业务平台2009年为中原贡献了近40%的业务量。

“做前端，要尽量做到精巧、功能要全面，而且要足够灵活，使它适应各种后台；如果做后台，就要把它做强大，一定要开放、要标准化，成为可以协调和整合资源的调度者。”路鹏这样总结。

评选背景

IT已经成为推动商业与社会进步的重要力量，在IT释放核心价值的过程中，CIO是重要的中枢——他们连接着商业与技术，他们承接着运营与决策，他们推动着优化与创新。从2009年开始，IT价值联盟联合《商业价值》杂志将每年进行“年度最具价值CIO评选”，旨在对以商业价值为信息化核心目标的CIO和所在机构进行奖励。

最具价值CIO评选的理念和评审体系，吸引了大批中国优秀CIO、企业、IT机构的参与。本届评选从2009年8月正式启动到评审，评委会共收到申请表格362份，对其中的118位侯选CIO进行了实地面访，评委会最终根据候选人申请材料、面访反馈等综合评选出50位最具价值CIO。并对在领导力、优化、创新三大维度表现出色的CIO授予单项奖，对综合表现最佳的CIO授予商业价值评委会大奖。

本次评选50位获奖者的详细报道将发布在2010年2月5日出版的《ITVale年刊·2010》，敬请关注。

赵鑫 | 图表   尚文 | 摄影

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2009年11月20日，杭州“网上零售年会”上有一个特别的分论坛，更确切地说是一场云集了目前淘宝上最高级别的大卖家聚会。这群人，是在淘宝江湖里疯狂成长起来的草根英雄代表，他们大多从千百块钱起家，几年间做到现在拥有上百位员工，数千平方米仓库的规模。据说他们的营业额已经达到了千万元，有人甚至过亿。

本该是重要嘉宾的罗一却没有来，他已经像一个空中飞人，忙得不可开交。“刚刚跟随阿里巴巴海外采购团去了韩国，一回杭州就马不停蹄地和厂商谈合作。”罗一说，大卖家们并非像台上那样风光，“变不变，怎么变”才是现在圈子里最爱谈论的话题。

经由他一手创办起来的西溪漫步，是淘宝上成长最快的店铺代表。2007年，罗一和女友仅用几百元钱开了店，短短3年的时间，从开着一辆除了喇叭不响哪儿都响的车去提货，到店铺的仓库超过2000平方米，年营业额超过2000万元，罗一已经完成了一次蜕变，一跃成为淘宝双金冠顶级卖家。这样的速度，让所有业内人都感觉惊讶。

当天的会上，无数正在遭受“挤压”的中小卖家似乎都在寄望，台上这些像罗一一样的超级大卖家，能够教给他们如何面对“大淘宝”频频的动作而杀出一条血路。但是，他们没有收获太多的方法，因为这些大卖家与淘宝正在引入的“大B”相比，充其量也就是“小B”的概念，他们自己不断担心的同样是这个迫在眉睫的难题──“如果不改变，真正的危机就要来了”。

“大象”来了

罗一说，他现在的工作，就是拖着近百人的团队应对淘宝无时无刻的变化。他的内忧外患显然比中小卖家强烈得多：一方面来自淘宝的外部风向，而另一方面来源于自身的体量膨胀。

最近，“大淘宝”的动作和传闻颇多。推出电器商城、与湖南卫视合作、与联想移动合作、与万网和SHOPEX合作……整合更多的外部资源，谋求更大的版图，并且把卖家和买家都粘着在大淘宝体系内，一系列的消息无不让人看清淘宝打造电子商务生态圈的高调野心。2010年，淘宝将会把触角伸向社会各行业的企业，将自身的能量辐射到商业的细枝末节。

大家统统意识到，淘宝为电子商务参与者提供水、电、煤等基础服务，会使大量的传统企业品牌商进驻淘宝，“而这些品牌商都是大象级别的。”罗一这样形容。淘宝的天平正在大力气地向B2C倾斜，在大淘宝，大通路战略下，土生土长的网商群体将要遭遇来自“大象们”的挤压，竞争会将一部分中小卖家的优势生生榨干，大卖家必须快跑转型来跟上淘宝的节奏。

目前，淘宝80%以上的收入来自广告等增值服务，但是广告和直通车等资源是有限的，最简单的做法就是抬高价格。罗一表示，淘宝2010年广告位价格翻倍已是既定事实，据统计，在淘宝广告投入在700万元级别的店铺能达到几十家。一旦“大象们”进入，这样顶端的优势将迅速被品牌企业占据。因为对于品牌商来说，拿出这“一点钱”就能迅速拉高自己在江湖里的“势能”，是一件相当划算的事情。而对于淘宝，理想的收入结构是不变的：成百上千个每年投入上百万元营销费用的商家，几万个每年花费几千元到几万元购买淘宝服务的中型商家，以及几十万每年花百八十元买个应用软件服务的小商家，长尾效应依旧存在。

但这无疑是对大卖家的巨大冲击，一切开始变得力不从心。罗一告诉记者，仅仅在化妆品行业，宝洁、欧莱雅、高丝等传统日化巨头已经投入很多资源研究电子商务市场，并且开始更换新的包装，进入网货市场。“如果与他们竞争，会很艰难。我们更需要拼品质、拼服务、拼速度。”

这恰恰是面临“大象”威胁背后的第二重胁迫。西溪漫步的规模已经不是一个小店铺的概念了，它拥有近百位员工；每天的平均发货在1000件以上；物流公司最高一天派10辆车来拉货；西溪漫步仓库大得让人发冷，年关将近，偌大的仓库断货现象频频发生——这样的现状正在让罗一体会着从店铺转向网企的危机。

“多元化的店铺很难变成真正的企业。”由于西溪漫步所在的行业属于化妆品、家居的门类，因此上游产业极度不规范最大程度地限制了他的产品正规化，这些小摊小贩的制造商很难给予产品发票或是在税务问题上达成规范。与此同时，“在团队规模大幅膨胀的情况下，如何使人员、物流、渠道、资金管理更有效，是我们正在加建摸索的。”罗一说，这是一批和他相似的大卖家每天都在思考的事。“只有使后台操作越来越规范，才有可能应对未来的残酷竞争。”

由于打通了上游厂商的渠道，罗一似乎还尝到了一个甜头，他现在还在经营自己的化妆品品牌 ——悠语（Yoryu）,专门放在西溪漫步的店铺里销售。在这个注重品牌营销的大淘宝环境里，创建自有品牌十分应景，“一来利润率比较高，二来品牌效应会给店铺带来更强的客户黏度。”据小熊电器的CEO欧阳表示，一个单单靠流量卖货的身份，开始被品牌的附加价值取代，对大卖家绝对是一种提升。但是，这样的“贴牌”方式，对于家居用品等才比较适用，像电器这样需要大量认证的产品，做自有品牌也并非那么容易。

 “出淘”

大淘宝的动作牵系着万千卖家的悲欢。寻找各种对策适应淘宝的变化才是生存下去的根本。“大卖家同样是缺乏安全感的群体”，罗一无奈地说。在“大象”来袭的极度压力下，许多大卖家表现出了强烈的离心力，“鸡蛋不能放在同一个篮子”。在圈子里，这种试图脱离淘宝另起炉灶的想法被称为“出淘”，据说是很多大卖家试图变型的一种选择。

这个淘宝江湖，流传着大卖家“出淘”的标准化配置：淘宝+其他平台（拍拍、有啊等）+独立的B2C网站。淘宝第一信誉大卖家柠檬绿茶就是这样的典型，遗憾的是，“出淘”的道路并没有想象般美好。“独立的B2C很多大卖家都在做，但成功者寥寥。”据柠檬绿茶张桂立透露，其中的主要原因在于，独立B2C电子商务没有自然人流，如何将淘宝店铺里的流量和客户引向新平台，这是一个艰难的挑战；而更大的挑战是，如何扩大新增流量的转换率？

在互联网的世界里，消费者有两种忠诚度，一种来自购物场所，一种来自店铺，但是互联网的无疆界特性，让所有的资源和用户会主动向市场的主导者靠拢，使店铺的黏度大大降低。没有自有流量背景的独立B2C，平均流量成本将大幅度提高，加之自建B2C商城，技术管理难度加大，使总体运作独立B2C的成本过高，“烧钱”的速度让很多大卖家都难以负荷。

与此同时，基于拍拍和有啊平台形成网络连锁化的设想似乎也只是看上去很美。一位B2C业内专家告诉记者：“腾讯和百度都是中国最大的、盈利能力和影响力最强的互联网公司，做C2C的目的一是多元化业务试水，二是搅局，给淘宝点颜色，做得好做不好，搁这儿恶心你。所以别指望能在拍拍和有啊有啥大作为。”

由于“出淘”重重压力和困境，已经有大卖家开始选择了商业模式的变化。比如有人选择退居第三方，成立培训机构的──想走“草根淘宝大学”的路数，通过自己的经验培训原本需要半年的时间才能达到要求的客服人员，能迅速解决从拍照、上架、配送等各个环节的问题。可以说这还是一种回避，希望避开江湖中残酷的生意交锋。

更有一些卖家，甚至用“台面下”的方式解决困境，比如将自己苦心建立起来的网店品牌租赁，就像现实生活中的商业地产招商一样，“你借用我的网店品牌流量，给我相应的‘摊位租金’。”一位不愿意透露姓名的大卖家这样向记者暗示。

像柠檬绿茶那样不愿意放弃，而选择“出淘之路”的，日子过得其实也很艰苦。但张桂立表示，一切都在变化中，明天的格局并不能预测，所以自己只能尽力探索。目前他们选择开拓新的方向是一边在与各资本接洽，看能否通过资本的支持逐步完善B2C的业务；另一方面，柠檬绿茶刚刚达成了与品牌商李宁的合作，近期将进驻淘宝商城开设李宁专卖店。

正规化

应对淘宝的变化，每一个大卖家寻求转身的策略各不相同。如果不能和大象抗衡，不如爬到大象的身上和它一起前进。和李宁合作的，不仅只有柠檬绿茶这样的综合性大卖家。龙腾体育就是一个专业性的店铺典型，它是淘宝上第一家达到四皇冠的李宁专卖店，2008年，销售额已高达数百万。对于未来，龙腾体育的创始人陈文则选择了“被招安”的方式与“大象”合作。

事实上，拿到李宁公司的授权并非是每一个卖家想做就能做到的事情。“我们算是TOP店面。”所谓的“TOP”，就是指在品牌商的筛选原则中，无论从货品来源、销售能力、资金实力、诚信度、企业资质等一系列审核条件都能达到前几名的网店。拥有出色综合指数的“小B”，才是品牌商们所锁定的“招安”目标。

但是品牌商的“招安”并不是一件宽容的事情，李宁公司规定，货品必须接受公司的管理，一定要保证真品；价格必须按公司的价格体系执行，定价策略必须与线下一致；营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有相关标准。

尽管有一些条条框框的限制，但是陈文依旧有自己的想法。他认为能拿到品牌商的授权是更吸引人的事情，也可以说，这代表了一批从草根崛起的大卖家的最终诉求。“网上假货泛滥，我拿到官方授权，就像有了保真的牌照。”陈文说，他最大的愿望就是品牌商授权的形式能给假货卖家以有力的反击。

“多代理几个品牌，似乎更有安全感。”一些综合类的大卖家还会选择把和品牌商的合作做到更多更极致。淘宝上第二好评卖家心蓝t透正在朝这个方向奔跑。如果不是看见了CEO朱一聪的那辆奥迪，你一定会以为他还是个大学生，但这个1984年出生的小伙子正在把自己的网店打造成一个网络品牌。

2010年，心蓝t透的模式将变成一张代理组合牌：网络宜家+网络屈臣氏+网络丝芙兰。众所周知，宜家家居的很多产品是来自不同的小品牌，经过宜家的营销，最终变成了凝聚在宜家旗下的、具有品牌附加价值的产品；而网络屈臣氏的惯有打法就是将很多中端品牌集中在一起。目前，心蓝t透已经和相宜本草等近30家国产化妆品品牌达成了代理合作；第三种形式，就是沿袭线下著名实体店丝芙兰的高端品牌代理商路线，尽管可能会遇到“供应商授权约束、供应商定价约束、货款占压”等限制，但朱一聪认为这始终是一种保持“竞争力”的方式。据了解，心蓝t透正在通过各种渠道与国际品牌进行对接。

事实上，大卖家们的变化正在相互影响着，并且是以赛跑的速度。他们大多选择用尽可能多的方式不断试水：罗一正在运作一个商业联盟，意在打包这些超级大卖家，直接和国际品牌商对接；心蓝T透在做代理的同时完成店铺自身品牌的塑造；芳草集的CEO吕长城甚至用1000多万元，在与IBM合作做一个项目，打造类似沃尔玛的仓储管理系统，帮助淘宝的大卖家们做仓储管理和发货服务 ……

在淘宝不断的变局之下，只有顺应变化的人才能有可能把握住未来更加庞大的市场增量，等待着这些网商的命运是残酷的，很多曾经的成功者都将荣光不再，有人甚至悲观地预计，淘宝网商的黄金时代已经一去不复返了。

但是，放在整个电子商务市场的维度来看，这或许是一个必然的历史进程。将会有更多卖家从又多又杂的各类店铺转变成重视品牌、服务、行业精准的大卖家。或许，未来会有一批品牌企业就是来自于淘宝土生土长的大卖家中。而那些没能跟上环境变化的，也将在2010年中国电子商务领域不可避免的大爆发之中，成为“养分和肥料”。因为现在有太多人正站在这个电子商务跑道上，准备去重新创造新的未来。

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理查德·杰克逊（Richard Jackson)看起来并不是个进攻性非常强的银行家，相反，言辞间透露着他的谨慎。这位在花旗银行服务了25年的英国人，在2005年被马明哲相中来负责构建平安三大业务支柱之一的银行业务，彼时的平安银行还不过是家影响力有限的城市商业银行——时名，“深圳市商业银行”。

“至今我们仍然是一个小银行。”在他到来后的这几年间，对于平安银行在业界掀起的一浪高过一浪的创新潮流，行长理查德仍然不肯承认其潜在的巨大影响力。的确，无论从资产规模还是客户数量上来看，平安银行都不过是个身在第三梯队努力挤进第二梯队的选手。

当然，平安银行的颠覆性原本就不是体现在规模上的，而是来自战略目标的截然不同。与其他银行不断扩充规模为重要目标不同，平安银行目前所有的产品和服务，都只是围绕一个中心：客户。甚至更直接的说，是平安集团已经拥有的4700万客户。理查德认为，怎样服务好这些已有客户，增加他们对整个平安集团的黏性，才是他目前最重要的使命。

熟悉平安集团战略的人都知道，马明哲要打造的是一个像花旗集团一样的金融帝国。在平安集团下的三个功能模块：保险，银行和投资，正是马明哲玩转这个帝国的几个魔方。三者之间互为命脉，缺一不可。

从理查德的口中，你很难听到平安银行的单独战略。在中国平安的那个橙色Logo下面围绕着三个词：保险、银行、投资。由保险公司起家的平安集团，经过20多年的发展，如果说平安集团在保险甚至投资领域都已经拥有自己的一席之地的话，在银行领域，却是平安集团战略上目前相对的“短板”。要玩转平安集团这个魔方，平安集团一定会想尽办法弥补银行业务。

这家肩负着特殊使命的银行，在全国是独一无二的。而恰恰是这种特殊性，平安银行正在衍生出一系列与众不同的玩法，甚至将会成为新一轮银行创新中的颠覆者。

“个小兄弟多”

平安银行的“一账通”是一款典型的颠覆性产品。这个产品提供给消费者的便利，让很多人都会怀疑这一切是不是真的：比如，通过互联网用5个步骤就能申请成为“一账通”的用户而不用到网点开户；然后就可以管理自己所有的不同银行的账户，平安的保险和基金账户、甚至是航空卡和邮箱；而无论同城或是异地，无论同行还是跨行，只要是平安银行的客户， 转账汇款平安银行自己都保证完全免费。

有很多证据可以证明，这更像是一个平安集团的产品，而不仅仅是平安银行的产品。比如，在平安集团内部有一个垂直的团队在负责“一账通”的相关事务。平安电子商务事业部的总经理徐汉华告诉记者，“一账通”产品的问世，完全是因为平安集团希望提供给客户“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的结果。

其实，马明哲和他的团队想到要设计这么一个产品，不是最近才有的事。2007年底，马明哲召开会议决定要做这个事情。当时一个关键的因素是，这个时候平安集团内的银行业务，已经初具模型。换句话说，平安集团的综合金融管理平台已经搭建完毕，剩下的事情只是整合了。而“一账通”正是这个富有战略意义的产品。

“一账通”有两点明显的优势：第一，它不仅能够整合一个客户的所有平安账户，而且能整合客户的非平安账户；第二，除了金融账户，它还整合了客户的生活类账户，比如邮箱、航空卡，以及在这个平台基础上的积分兑换。

 这意味着，只要客户愿意，他可以通过“一账通”的端口进入到自己的任何其他已经关联的账户。换言之，客户是先进入平安银行的网上银行入口。当然，按照徐汉华的介绍，这是一个“不改变客户与原有机构关系”的产品。比如，虽然简单的资产查询等工作，都已经可以在“一账通”的页面下完成操作。据介绍，由于账户已经加挂到“一账通”平台，客户不需要重新录入有关网银的账户名和密码，即可点击进入他行账户处理交易，确实比以前方便了很多。

业内人士评价说，这其实是很聪明的一次“市场催眠”，比如，如果客户想要完全享受到“一账通”彻底的便利和免费功能的话，他最好还是成为平安银行的客户，将自己的账户和资产都搬到平安银行。再比如，如果你已经是平安保险、投资或者银行任何一种业务的客户，平台将会通过自己的便捷性不断吸引客户成为平安其他业务的使用者。

这是一个中国金融行业第一个平台型的产品，平安银行很好地利用自己的集团背景，而集团很好利用了自己的全产品线优势。保守估计，目前该产品的用户已经超出了300万。

徐汉华称，这是个到目前为止都没有考虑盈利模式的产品，至于将来是否会收费，还不得而知。也就是说，这款产品目前的战略意义远远大于其商业利益。在为平安集团已有客户服务的基础上，这款产品的核心目的是为集团实现交叉销售提供了更便捷的平台。而交叉销售正是平安银行能够利用的集团优势之一。比如在目前的平安银行信用卡销售中，就有6成左右来自交叉销售。按照2009年第三季度的数据，目前银行业务已覆盖集团客户的16%。其信用卡业务作为主要的交叉销售工具，目前正处于上升期。

以广州分行的实践为例，2009年4月刚刚开业的广州分行，利用平安集团在广州地区积累的370 多万客户，平安银行与各分公司和营销渠道合作，积极推进存贷款业务规模。4个月资产规模就超过100亿元，2个月就实现了盈利，6个月已累计取得1435万元的净利润。一旦这个案例能在全国得以复制，那么平安集团带给平安银行的优势就会势如破竹。

“体弱智慧强”

背靠平安集团的优势，这意味着平安银行从一开始就选择了一种新的模式——利用现有资源发展银行业务的模式。这种发展模式在国内属于首家，在国际上也为数不多。背靠平安集团，平安银行不缺客户资源和渠道，它缺的是好产品和好服务。后者正是平安银行目前的重头戏。

实际上，时至今日，平安银行在全国的分支机构一共不到80家，分支机构的缺乏是摆在平安银行面前的难题。一面在建设分支机构的同时，平安银行选择了用另一条腿来走路：利用技术弥补目前物理网点的不足。

这同样得益于强有力的集团支撑。平安科技作为平安集团旗下的子公司，对于平安业务的整合提供了业界领先的技术支持。其CEO同时也是平安保险集团股份有限公司副总经理罗世礼告诉《商业价值》：“我一直相信IT是需要有一个市场（Marketing）的功能，市场不是卖广告，是产品研发。”

对于这一点，马明哲是坚决的认同者。“他一直在内部鼓励IT团队要更有‘进攻性’，其实说的就是要有意识地通过技术实现商业创新。”罗世礼这样说道。

显然，“一账通”就是个很有“进攻性”的产品，而平安银行其他的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务也是出自同样的理念，这些服务对于突破平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性的作用。

平安银行是国内首家获准试点无分行发行信用卡的银行，其试点范围是环渤海地区。从2009年5月开始试点，截至9月，仅仅北京地区信用卡发卡量达到了14万张；2009年9月，平安银行又获准成为首个远程开卡的试点，试点选在深圳。试点3个月后，一旦经过监管机构合格验收，这个业务就可以在全国进行推广。

这是一个相当酷的技术应用。远程开卡只需要客户首先在网络上填写申请信息，然后到自助服务区，在远程身份验证一体机上进行身份证和指纹验证。这是一个像电话亭一样的开户室，可以24小时与平安银行客服进行视频交流。只要验证获得通过，客户就能看到一张银行卡片从机器的嘴里吐出来。从卡片申请至拿到卡片，用户根本都不需要靠近柜台。

这个创新一旦获得全国推广的机会，远程开户业务就突破了地域限制，最大限度地弥补了平安银行网点不足的劣势，在推动平安银行快速扩张的同时，为平安银行提供庞大的潜在用户群。

颠覆者基因

平安银行行长理查德·杰克逊总是喜欢用餐馆的消费体验做例证：“想象一下你去了两家新开业的餐馆。你在第一家吃到了非常好吃的食物，但这家餐馆很冷、上菜慢，服务员对你爱理不理，没有笑容也不主动；而你去的第二家餐馆，食物不好不坏，但从你们进去的那一刻起，餐馆里的气氛就让你觉得自己很受欢迎，他们把你当作贵宾对待，热情接待你们，带你们在很好的位置就坐，并向你们推荐最新鲜的食物，如果你带了孩子的话，他们还会帮你照看孩子。”理查德双手一摊问记者：“你说下次你会去哪一家？”

实际上，这位行长拿此问题已经问了“上至马明哲，下至消费者”的不知道多少人。他说自己每天离开办公室之后也变成了消费者。无论是去超市、餐馆还是其他的消费场所。他都在随时记录着自己作为一个消费者的经历，并从这个角度思考中国消费者的需求。这个在花旗银行服务了25年的英国人，骨子里对服务有着自己的理解：“那是一个系统和文化，不仅仅是产品和流程。”

理查德是个外表随和但是内心非常严谨的人，他坦承对平安银行在中国银行业“服务”这条线上的位置还并不满意。所以他从来到这里就一直推进的，就是要让“服务作为一个系统和文化”渗透到平安银行的血脉之中。

比如，在平安银行的安盈理财中心，有一个小小的新“发明”：免开口便笺。当客户需要做大额金融交易的时候，也许他并不想大声说出自己交易的金额，所以，何不给客户一个小便笺，让他无声地写下自己所需要的数额呢？

如果说像“免开口便笺”这样的发明是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话，那么平安银行在乎的另一个客户感受是：便利性。他们在乎客户接触到的平安服务是否给客户省心省时省力。比如，在平安银行正在推行的“5分钟等待”活动，他们力争让90%来到平安网点的客户，等待办理业务时间都不超过5分钟；到目前为止，他们已经让7成的客户感受到了这点。

这些细节的创新和调整，来自于理查德近乎偏执地对细节的关注。平安银行内部流传着理查德去网点“查卫生”的故事：他经常自己偷偷去网点用自己西装内的那件雪白衬衣的袖口，在各种边边角角上抹过，如果白衬衣留下了污渍，那对于网点的工作人员来说，就是个不幸的消息了。

另外，针对自己的信用卡用户，平安银行在2009年3月推出了“挂失前72小时失卡保障承诺”。一旦持卡人发生被盗用损失，只要符合保障条件，持卡人最高可获5万元的补偿，平安信用卡的这一承诺无论是保障时间还是保障金额，目前都居国内信用卡同类保障的最前列。在此之前，国内最高保障时间是招商银行的48小时。

仅仅3个月后，平安银行又推出了银行服务的3项承诺，包括：平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费，以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失，我们赔偿”的服务。这些服务便利性和价格都远远超出了现在国内银行的服务水平。　

即使这些服务需要大量的投入，理查德也坚持会将这些服务做下去。因为他坚信这些服务是给客户也是给银行未来的长远投资，他期待着这些付出带给银行加倍回报的那一天。

另外一个原因是，理查德相信，正在迅猛发展的中国零售金融服务市场，在未来几年一定会有重大的创新和进步。而且他认为，更大的安全和便利的承诺也符合发达零售市场的做法。随着时间的推移，相信平安银行在这一领域的带头作用会为同业树立标杆。

历史总是会在某处重演。很多业内人士已经在谈论，目前平安银行的想法和形象“像极了10多年前的招商银行”。当年的招商银行也是凭借突破性的产品“一卡通”的一招鲜，为自己奠定了“吃遍天”的基础；也是率先在信用卡发卡上“扫楼扫街”，率先在银行网点里为客户端茶送水倒咖啡，下雨天还会为客户准备一把伞……这些细节如今都成了银行服务的标配。

 今天的平安银行一样颠覆性地推出了“一账通”这个产品，一样推出了超越目前业界服务水准的更高服务承诺。而且平安银行还有着平安集团的这个强大后台支持。这意味着，平安银行可以利用集团的客户资源、渠道，可以从集团的角度制定战略和分摊对产品、技术和服务的投入，这对平安银行将自己拉升到新一代“创新者”甚至是“颠覆者”高度，都有着巨大的优势。

在中国银行业的发展道路上，平安银行如今的体量和影响力还太小，要成为一个推进中国零售金融市场的发展水平的“颠覆者”尚需更长时间。但是，如果你把视野拉大到平安集团的层面，就会看到整个金融行业的创新与变革已经进入了一个全新的阶段，而平安银行已经成了推动这次变革的第一张多米诺骨牌。

理查德·杰克逊：把服务进行到底

这个骨子里流着服务血脉的银行家，希望用他的服务理念改写着平安银行甚至是中国零售金融业的标准。

很多平安银行的员工都是用敬畏的眼光看理查德·杰克逊的。这位银行家并不是那种明星般闪耀的经理人，看上去他很随和，很平易近人。但实际上他是个非常执著于细节的管理者，并且，他有办法让你最后也变成这种人。

采访中，他很少谈虚无的战略，而是无时无刻不体现出对“服务是系统”、“管理是流程”的信仰。在中国银行界，这样“强管理型”的行长似乎并不多见，这恐怕也是马明哲当年花费重金为平安集团、平安银行换来的一个独特优势。

Q出于什么样的考虑，平安会想开发“一账通”这样的产品？

A我认为最基本的一点是考虑顾客服务。随着中国的金融服务业不断发展，个人金融服务部门发展尤其迅速，将来，想要发展客户关系，重要的不再是产品销售，而将转变为销售和服务。我们都是消费者，我们都有同样的感受。

我常和我的同事们说，你可以沿着路走，40分钟之后就能到达香港，香港有世界上最先进的个人金融服务标准，先进于欧洲，也先进于美国。40分钟的路途，就能看到这么大的不同。因此，最基本的这一点来源于对未来的思考：我们如何才能提供更好的服务？我们可以做些什么来改变机构和顾客之间的现状？怎样才能更偏向顾客？怎样才能围绕顾客展开业务，提供给顾客他们想要的便利？顾客想要的便利和服务是内置的，这样顾客能体验到接近他们理想的服务，而不是被动接受。

Q你觉得中国银行业正在面临的变革不是技术层面和产品层面，而是文化层面的？

A 服务就是一种文化。我有一个朋友在深圳，她的信用卡放在手提包里，不小心被偷了，她的信用卡是另一家公司的。她打电话给我说“我的信用卡丢了，我不得不亲自跑去上海给它挂失。”所以她坐飞机去了上海，找到银行营业厅，排队，填表，10天之后，她还得再去一次，拿到新卡。如果这件事发生在香港，早晨你丢了卡，打个电话，如果晚上还没有收到新卡，你就可以抱怨甚至换银行了。这就是服务水平的不同带来的文化差异。

我相信中国市场在这方面就要面临改变了。目前很多银行里的VIP客户都能得到更好的待遇，他们有专门的服务窗口，得以享受隐私，提供咖啡等等。我相信在将来普通客户会得到更多的尊重。其实在我们银行已经没有VIP客户和普通客户的分别了，因为我觉得“普通客户”在隐藏意义就是“不重要”。

当然，科技可以带来很大帮助，可以提供更多的做事方法。如果有个客户使用信用卡服务，而你发现每月这个客户都会打5次电话来问自己的卡有多少信用额度，你可以每周一自动给这个客户发送一条短信告诉他这个信息，他就不用打电话了，但是银行要有服务的文化和对应的技术能力才能做到这一点。

Q很多人说，平安银行现在做的和10年前招商银行做的很相似，您怎么看？

A 我们不应该太过自满，还有很多地方可以提高。在过去的3年我们成长了很多，在规模和范围方面都有很大发展。但我们还是相对比较小的。当然，这也是一个优势，因为当你规模小，发展迅速时，建立新的东西是很容易的，谁也不想在规模很大的时候做出太多改变的。所以我们觉得完善推广我们的价值观是很紧迫的，这样当我们壮大的时候，我们已经有了清晰的定位──那就是我们的工作人员会自发地重视客户体验。这是我们很重要的一个任务。

Q那么您认为在接下来的5年里，平安银行会是怎么样的？

A我们的出发点不是我们要为自己做什么，而是我们要为客户做什么。举例来说，一个雇佣150人的公司，它出售给大型制造业公司半成品，那么，对于这个小公司，它的拥有者或管理者去哪里获取建议呢？他们去哪儿获取服务？有人真正去照料他们吗？我想我们有机会来利用我们银行和整个集团的资源来帮助他们。我们（平安银行）可以帮助处理财务困难和流动性管理困难；如果想发行债券来借贷，平安证券可以帮助你；如果打算首次公开招股，平安证券业务可以帮助你；如果你想获取私人资本，平安信托可以帮助你；如果你想照料员工，平安养老险可以帮助你；如果你想保护自己的工厂，平安产险可以帮助你。这正是我们正在尝试去做的——通过一个专业而有经验的客户经理提供全方位的服务。那么除了出售产品，实际上可以做的更多。平安是一个集团，平安银行是集团中的一员，关键是我们怎么把我们拥有的资源进行整合，来提供高质量的服务。通过对这一点的关注，我们可以获得成功。

Q如果其他银行复制并引进了平安银行的产品会怎么样呢？

A坦白地说，谈到产品，就不能不说起餐馆，比如他们的食物很美味或很差劲，他们的服务是好还是坏。从竞争力的角度来看，我认为在接下来的10年里，服务质量的差别将是最核心的差别。产品相对来说总是容易复制的，而原因就是现代科技使它变得很容易。认为重要的不是这些技术，而是竞争。在竞争方面，我们是有优势的，因为平安集团的本质是不容易被复制的。我认为我们所做的对于客户来说是有着可持续的竞争价值的。

Q 服务似乎是个很虚无的概念，你认为怎么才能建立基于服务的核心优势，让服务成为一种企业基因？

A首先你要帮助员工理解你正在说什么，这说起来似乎很愚蠢，但我认为这是很重要的。你要让他们真正意识到服务不仅仅是微笑和咖啡那么简单。另外，我认为训练是非常重要的，你需要设置规章和榜样，鼓励你所希望的行为。同时监督是很重要的，因为你需要监测系统来支持规章。在这里可以利用科技，比如我们正在尝试使顾客不会等待超过5分钟。在这方面我们采用了现代科技，在任何一天我们可以知道什么顾客在做什么业务，每个顾客要等多长时间，不同类型的顾客要等多久，这样我们就可以随时做出调整和改进。

我认为我们要关注的不仅仅是一件事，而是很多很多方面，这是一个系统的建立。还有，心态也很重要。我们不可能说，从明天开始我们就要有很好的服务文化。它可能要用10年的时间，你不能把10年压缩成2年。

Q成为最有服务基因的银行，这会花费你们10年时间吗？

A我想应该不需要10年，人们学习是很快的，但谁也别太乐观。服务的精神只有最终变成公司文化的一部分才能成为基因。原有文化的改变是最难的，而以后当新员工进入后可以融入到这种文化中，对他们来说就会快得多，因为他们所处的这个环境会影响他们。

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基本面——经济转型的魔方：关键之年

中国经济多维度的转型带来诸多不确定性和机会，但是信贷紧缩和资产泡沫的可能性将检验出真正优秀的企业。

刘湘明 | 文

2010年，中国经济面临多重的转型——到目前为止，国家先后出台了9个区域发展规划、11个产业振兴计划，再加上宏伟的城镇化目标，这预示着2010年的中国经济将从产业结构、区域结构和城乡结构3个维度上同时开始调整，就像魔方一样，谁都不能预料这三个维度上的变化交织在一起排列组合后，会有什么样的情况发生。而且这个调整还要加上3个限制条件——2020年单位GDP碳排放将比2005年减少40%～45%，内需启动情况以及美元汇率。整个经济运行需要在巨量投资与产能过剩、保增长与可持续、信贷扩张与通胀预期等几大矛盾之间保持平衡，难度可想而知。

而且，这个魔方一旦转动起来，还会引起很多其他环节的连锁反应。例如经济结构调整对金融体系的效率和配置资源能力就提出更高要求（以基础设施和制造业为主的产业结构，对金融行业的要求并不高。数据表明，1987年以来，信贷规模与GDP之比的经济增长率其实是负相关），城镇化则引出公共保障体系建设、农村土地流转甚至中央与地方财税体制改革、政府转型等一系列重大的问题。

所以在2009年末，有一个词——“倒逼”，频繁地出现在关于宏观经济形势的文章中，例如“减排倒逼经济结构调整”，“刺激内需倒逼社保升级”等等。这其实很明白地说明了中国在2010年经济转型面临的挑战——我们已经知道了目标，但是路径还不明确，只能从结果逆向寻找出路。

从1978年开始，中国经济几次提出转型的目标，例如1978年就在提“经济结构调整”，上世纪90年代中期就开始着手准备“整顿金融秩序”。由此可见，国家发改委在2009年5月提出的《关于2009年深化经济体制改革工作的意见》依然任重而道远。

对于企业来说，2010年最大的风险在于信贷收缩和资产价格泡沫。可以预计，虽然经济转型魔方已经启动，但是短期内经济的主要拉动力量还将是投资。中央经济工作会议虽然一再强调“继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策”，但在会议精神中所强调的“政策的灵活性和针对性”，“重点在建，严控新建”以及“密切跟踪形势变化”，都在字里行间释放了微妙的意味。索罗斯说过，信贷的扩张和收缩，是全球经济不稳定之源泉。2009年11月份，CPI数据和出口增速双双转正，更要引起足够的重视。

 从另一个角度来看，国家的4万亿元投资为市场注入的巨大流动性，伴随着经济的复苏，很多企业手上都握有大量的资金。在转型期诸多机会的诱惑以及通胀压力的双重作用下，产业资本和金融资本都充满了投资冲动，打着“战略布局”或者“战略转型”旗号的狭义和广义的“圈地运动”正在如火如荼地展开，海内外的资产并购一浪高过一浪。在过量的资本争夺下，各种资产价格随之一步步被推高，资产价格膨胀不可避免。

其实在全球范围内，宏观管理的主要矛盾已经从一般通胀让位于资产泡沫（以往通货膨胀产生的环境是产能不足的短缺经济时代，而现在全球面临的都是产能过剩的过剩经济时代，过剩的产能可以对冲掉很大的通胀压力）。这个时候，用什么样的代价把钱投到哪块资产上，如何整合之，将在未来几年甚至更长时间里看到效果。我们完全可以把这一两年内，企业对资产的投资看做对中国企业战略眼光和执行能力的一次大考。可以肯定的是，有的企业会借此机会一飞冲天，而有的企业会随着资产价格泡沫破灭而一蹶不振甚至就此消失。这次大考的结果，将在很长时间内影响到中国经济未来的格局。

2010年，注定会在中国历史上留下浓重的一笔。

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27岁的韩寒，最近正在成为横跨文学与体育、商业与社会责任的焦点人物。

不管他愿意接受几个头衔，反正他正顶着畅销书作家的头衔，身负振兴我国赛车运动的重任，还被人赋予了当代“公共知识分子”代表以及最具社会责任感的公民。

而12月初，韩寒与盛大文学合作的杂志《独唱团》即将面市，内容将涵盖小说、杂文、时评、散文、人物、新闻、记事、诗歌等多种体裁；随后，他还要出版另外一本名为《合唱团》的杂志。虽然从他宣布准备做杂志到下厂印刷，半年时间过去了，但是大家对于他要出版的杂志的热情却从来没有削减过，这仿佛成了一个公众事件，所有人都在等待一个结果。

写小说的韩寒、写博客的韩寒，是不是可以从一个作者变成一个媒体人？从一个自由的独行者变成一个有事业牵挂的领导者？

商业，对于韩寒来说，将是一种兼容还是一种冲突？

他将会改变商业？还是被商业改变？

“对读者负责”

虽然韩寒是因写书而成名的，但人们却总是习惯把他和互联网放在一起。归结起来，或许是因为有很多人认识韩寒、承认韩寒，是因为他的博客。

从2006年11月，韩寒开始在新浪博客上写杂文，通过博客表达自己对于社会问题的观点和态度。两百多篇文章，访问量高达2.8亿人次。

在那个虚拟的平台上，他说作家必须拥有独特的文字技术和文字风格，文字的魅力不应该被思想正确和意识形态所替代；他说老百姓经常打着政治和青少年幌子上纲上线，在通往民主的道路上，最大的阻碍是人民；他劝大家不要赶民族主义的集，因为面子是自己挣的，不是别人给的；汶川地震发生后，他说捐款不是喝喜酒送红包，舆论环境应该宽容。今年9月，因为他在博客中披露了上海闽行区交通执法大队的“钓鱼执法”行为，让这种诬蔑好人、执法犯法的行为引起全社会的关注。

渐渐地，人们已经习惯在那个虚拟的平台上看韩寒就社会问题发表意见，甚至有人说他开始在对舆论走向和舆论氛围产生影响。正因为这样，一些人对《独唱团》这个杂志的期待非常扭曲，甚至希望它通篇都是批判性的，都是在指责和埋怨社会不公的。

对于这个事情，韩寒很是清醒，态度也非常清楚。“我知道在做什么，我要做的是一本杂志，就要从杂志的角度出发，要对读者负责。”他觉得如果读者看1-2篇批评还觉得不错，看100-200页都是满腹牢骚，则会烦死人，会导致精神崩溃。这对杂志的阅读快感和商业价值都是很有影响很恶劣的事情。这样的杂志，不但不能起到推动社会发展进步的作用，而且毫无意义，顶多是一个个人发泄的渠道。更关键的是，没有可以持续发展的商业价值，这种个人发泄也长久不了。

在业务流程的设置上，可以看到这本杂志的编辑精神体现在选择而不是雕琢上，杂志没有自己的记者，只设一个主笔，主要的稿件来源是接受投稿和约稿。其流程是文字编辑把所有投稿约稿甄选过一遍以后，交给作为主编的韩寒来做最后抉择。对于所有媒体最担心的内容质量问题，韩寒却显得非常自信。他坦言现在的外部稿质量不高，他知道需要动用自己的人脉资源去约一些好稿子，在这方面，他一点也不担心。

相对来说，为了能让杂志更好看，韩寒对很多细节倒是研究得非常认真。例如为了缓和严肃的话题气氛，增强阅读享受，他在杂志纸张上花的功夫一点也不比约稿少。这段时间，他不断通过身边的朋友和专业人士去调查，反复征询意见，最后发现其实所有的女性都不喜欢“光彩照人”的铜版纸。“时尚类杂志那么做，只是为了广告效果。”他觉得作为一本以字为主的杂志，应该以阅读效果为导向，所以最终选择了克数很重的蒙肯纸，以增加杂志的质感。

韩寒做事的认真程度有时候是令人吃惊的。据说为追求最佳效果，他自己到印厂一次次调整克数，而且总是希望再厚重些、再有质感些。以至于最后印刷厂的人警告他，不能再调了，再调就成草纸了。

做中国稿费最高的杂志

韩寒为什么对杂志的内容一点也不担心？这其实不仅仅是因为有自己的圈子和名声的支持，还因为他真准备把内容的市场价拉上去。

2009年5月1日，韩寒在自己的博客里为新杂志征稿，给出的是高出国内其他杂志几倍到几十倍的稿费，原创文章每千字2000元，摘录文章每千字500元。有人投稿的时候直接就在邮件里贴个几十万字的小说，第一句话就写：韩寒，我买房子的首付就靠你了。

这么高的稿费，当然会被人质疑杂志的运营模式能否持续。对于这个问题，韩寒说自己不是没有想过，他当场掰着手指头算了一笔账。

他把杂志定价16元。他说即便做到在全中国文学杂志中印得最好的，印刷成本大概是每本5元，渠道费用差不多每本5元。他说自己算过即便每期稿费发掉50万元，再加上每期行政费用10万元，只要卖掉10万册就能持平。

虽然从媒体专业视角，这种计算方式中漏洞不少，而且非常不精准，甚至让人担心韩寒的杂志社到底有没有做个真正的预算出来。

不过韩寒很自信，他说根据他10年来出书的经验，只要跟所有的图书和报刊发行商说是韩寒出的杂志，他们都会争相预订，10万册是绝对有可能的，他甚至觉得至少都能卖30万册。毕竟他出任何一本书，不做宣传的情况下，都可以卖到50万本以上，而他给任何一本杂志写小说连载，这本杂志就可以多卖十几万册。

正是因为算过这笔账后，韩寒拒绝了一些对他有所限制的投资，他说自己想怎么做就怎么做，支撑得起。既然不可能亏，那么多卖出去的都是收入，广告没有无所谓，能够有，也很好。现在的杂志社只有一个五六人的编辑团队，有些人是他从其他媒体挖来的，有些是欣赏他主动投靠的，用他的话说：“都是些情投意合的人”。

韩寒一直在强调，他做这本杂志不是为了赚钱，当然，也不是为了赔钱的。事实上，从现在对杂志的预期来看，他也确实不需要投资，只需要垫些钱等待卖杂志的回款就可以了。他将负责杂志的编辑和制作，而合作方──侯小强领军的盛大文学旗下的公司将负责印刷、发行等事宜。

韩寒期待这本杂志从第一期起就是持平甚至盈利的，他显然对自己的编辑水平和合作方的渠道能力都充满信心。

作者的未来

如果不在乎赚钱，那韩寒做杂志的目的是什么？是给作者发稿费？

他在博客中写道：在收入合理的国家，顶尖作家一年的收入应该可以轻松购买200台法拉利，而在我们国家，只能购买大约半台。这说明我们的文字太不值钱了，一个文人，如果在这样大压力的社会里不能够衣食无忧，我认为，他就不太可能有独立的人格和文格。虽然我们的杂志暂时不能让你致富，但是希望可以改善一下供稿者的生活。

韩寒的经历几乎是一帆风顺的。1999年，17岁的韩寒写了篇《杯中窥人》的千字小文，获得了新概念作文大奖赛一等奖。也正是这一年，高一的韩寒数理化三门功课考试总成绩才80分，因为严重偏科，他办理了休学。2000年，他的长篇小说《三重门》出版，成为当年最畅销的图书，他也随之少年成名，步入百万稿酬俱乐部。

有了互联网之后，韩寒没受到什么冲击，反而是找到了一个更好的表达方式。通过博客，他可以不用再推到出书的时候就把文章发表出来，这倒是很符合他有话就说的性格。

但是对于互联网这个平台，韩寒并不像所有人想象的那么热衷。他说即使平面媒体和书籍已经是夕阳产业，那也是夕阳无限好。博客对于他来说，跟写书办杂志没有本质区别，都是自己写的文章，只是载体不一样，一个在互联网上、一个在纸质媒介上。网上是免费的，很多人看，大家也都很开心。但是精选他博客文章的杂文集《杂的文》首印就30万册。所以他也并不担心博客会影响新杂志的销量，他认为买书是读者对作者的一个肯定。

不过，并不是所有的人都能像他那样把互联网当成影响力平台，而面对国内盗版横行的状况，无数作者的成果都被吞噬，而互联网也是帮凶。

韩寒认为，作者跟歌手不一样，歌手的歌可以有很多的传播方式，出名以后，歌手可以演出或者代言，CD对于歌手来说赚钱不赚钱并不重要。但是作家不能，如果出版没有回报，没有产权保护，很有可能颗粒无收。他说：“如果作者没有生活保障，没有人写字，将来中国就会没有读书资源，大家也就都不读书了，这个事情永远都不该发生。”

有意思的是，韩寒并不执著于平台的形态，也不排斥未来多种平台的传播。 他说过去很多传统文人文笔很差，网络上很多短平快的东西出来后，那些人优势就不在了，这些对于文学的发展其实是个好事，因为给了更多人公平的机会。他还说，如果有一天平面媒体灭亡，他也会很高兴，至少能少砍些树。也许以后代替书本的东西可能我们根本想象不到，未必是我们想象得到的阅读器，甚至连电脑都能替代掉。

他唯一坚信的是“内容永远是值钱的”，正是抱着这个信念，韩寒即将开始他的杂志征程。你甚至可以这么理解，关于杂志，韩寒没有任何前景规划，但是对于发稿费，他却信心十足，立了一个要发出去1000万元稿费的目标。

当然，韩寒的身边还有一群人在忙碌。盛大文学CEO侯小强在接受采访的时候曾经表示，对于韩寒，盛大文学有整个一揽子的计划，各个旗下的子公司都会跟韩寒有合作，韩寒的新小说也被盛大文学签下全版权，杂志只是整个合作中的一部分。

很多人猜测，这其中也不排除资本层面的合作。也就是说韩寒有可能像冯小刚持股华谊兄弟一样，成为盛大文学的股东，等到公司上市时一跃成为亿万富翁，虽然这不一定是韩寒心中的目标，但对他实现自己心中的目标总不是坏事。

有人说韩寒很多随性的话并不能随性地听。他是个聪明人，跟韩寒交流你会发现他很清楚自己在这个时代、这个商业领域中扮演的是什么角色。他是焦点、旗帜、领袖，也同样是大时代变化中的一个棋子，就如同他的插科打诨和嬉笑怒骂既是性格也是方法一样。

作为车手，在今年11月4日结束的鸟巢“王中王”比赛中，韩寒获得了中国车手第二的成绩。在CCTV5每天现场直播、全国人民的瞩目之下，韩寒轻轻松松地证明了自己的赛车实力。

迎战舒马赫之前，韩寒说：“玩玩看呗，这世界没有一定的。”

对话韩寒

一些“成熟人群”和主流商业群体存在的对韩寒的抵触，与另一个庞大群体对他的痴迷，这大多都是源于他身上释放出的一种颠覆的气息。

韩寒的博客一直是犀利的、随性的，再加上他博客上一直写着：不参加研讨会、交流会、笔会、不签售、不讲座、不剪彩、不出席时尚聚会、不参加颁奖典礼、不参加演出、接受少量专访，原则上不接受当面采访……看起来似乎是个比较自我、高傲甚至拒人于千里之外的标准名人。

但是一旦你见到他，你绝对不会再这么想。韩寒接受《商业价值》采访的时候自己是否轻松不知道，但是让采访者的确觉得很轻松。他拍照很有镜头感，会摆POSE，聊起天来也很随和很开放，属于特别有能力让人认可的那种。甚至有一次遇到他没有想好答案的敏感问题时，他还会话题一转打岔说：“哎！你看地上的飞蛾，像不像美军飞机？”

你不得不承认，韩寒是敏感而严谨的，他知道自己的优势是什么，性格是什么，但他也知道自己的边界在哪里。所以令人赞叹的不是他的随性，而是他的才智。

一些“成熟人群”和主流商业群体存在的对韩寒的抵触，与另一个庞大群体对他的痴迷，这大多都源于他身上释放出的一种颠覆的气息，如梁启超笔下的：惟行乐也，故盛气；惟盛气也，故豪壮；惟豪壮也，故冒险；惟冒险也，故能造世界。

你可以不喜欢他，但他的确已经成功地把自己塑造成了社会精英，成了国家、人民和资本都争相团结的对象。所以，了解这个偶像身上的影响力基因，对了解未来主流人群有着重要的意义。

Q你在博客上的文章会不会有的时候也是在为自己出书做宣传？

A不会。这其实是我特别避免的一个事情，比如有打笔仗的时候，如果有新书要出，我会往后推延。有的时候因为这个要损失一些钱，因为书期已经定了，没有办法改，我就要赔钱给出版商。我并不觉得这个时间多上上报纸对书的销量会有什么帮助，这个都是对文化市场了解很肤浅的人的想法。

Q你的博客很多人看，现在微博的形式正在流行，你将来会写微博吗？

A不会。对于一个作者来说，本身是不应该让自己的文字免费让大家看见的，这样就失去神秘感了，应该更少出镜，文字更少。我现在文字已经够多了，我只能对我的生活相对保密，我不能一会儿吃饭了写一句，一会儿喂猫了写一句，那我的商业价值会直线下降。

Q你会在付费的文学网站上创作吗？

A在起点中文网，我也连载过，看的人很多。但是对于传统作家来说，还是要靠出书的。我前几天看到一个报道，作者20多岁，也是在起点中文网写东西，一年可以赚200万，我觉得也非常不错，相当于我们畅销书作家的收入了。但是后来我发现，这两年来他写了1000万字，对我的概念就是100本书，我每本书大概10万字，如果这样写，我可以赚2亿元。这个钱赚得太辛苦了，我受不了。而平台其实也赚不了多少钱，除了上市，很难真正盈利。

Q主要收入来源是什么？1年能赚多少钱？

A版税、比赛都有。如果1年出一本书，版税收入应该是200万元左右，赛车收入比这个略少一点。杂志无所谓，没想到把它做成一个发财的事情，但是我讨厌亏。

我对赚钱不是特别感兴趣。有很多钱当然是一件非常好的事情，但是如果要付出很多代价的话，我是不愿意的。我没有经纪人，实际上“韩寒”这个名字的无形资产也开发得不好。很多厂商来找我代言，但是我要求很高，一是要真正喜欢这个产品，二是代言费要比国内一线明星都高，因为我不缺这个钱。

Q对今后的事业有什么规划？

A会有，但是我不是一个喜欢说的人。因为做一件事情之前，我一定要有把握，世界上排不上号的话，国内至少要数一数二的，因为我喜欢享受吹牛的过程。而且这个牛不是真的吹牛，是说到做到。人家觉得你在吹牛，其实你都做到了。所以有事情的时候我得先累积一段时间，等我能胡说八道的时候再公布。

Q总是处在舆论的风口浪尖上，你有安全感吗？

A你仔细想想，我并不觉得我说过什么不能说的。要明白这样一个道理：你向父母要钱，你一块块要，发现你父母的钱最后都给你了，如果你一开口就要10万，肯定是一个大巴掌。在我看，很多人心态是有问题的，应该先循序渐进，没有必要去图一时之快。很多时候口头之快之后最后什么都没有，反而让事情倒退。其实我心态很好，很有安全感。

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