IT业内资深人士从不同角度为CIO应对危机出谋划策。
金融危机下的企业战略与信息化
金融危机让多数企业备感压力——订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力成本持续上升、研发投入与产品创新不足、节能减排与质量安全责任加重、风险控制能力不足……为了应对这些难题，中国企业的转型发展加快了步伐。
如果说中国30年的改革开放是以量变为主，那么在未来30年则是以质变为主的全新发展模式。
今年二、三月，我们访问了很多客户，感觉到两个变化趋势：一是优势企业与弱势企业分野严重，强者更强，弱者淘汰；二是企业切实重视技术进步和内部管理，加强信息化建设成为多数企业的必然之选。
可以说，信息化已经成为中国企业转型升级的加速器。
作为一个管理软件服务提供商，我确实感受到在金融危机之后，中国企业信息化的发展有了一些变化，总体感受是进入了一个新的阶段，有很多不同以往的变化。比如，一些行业领先企业因为经营转型和管理升级需要，开始对信息进行深化运用。这些变化对管理软件业带来两大需求：一是系统升级需求；二是需要更专业的服务。此外，电子商务开始成为企业信息化的新重点。
创新的价值
企业要在激烈竞争中获胜，就要在寻求竞争优势上有所突破，以价值创新的逻辑创造和把握市场机遇可以保持竞争优势。
通常而言，企业创新包括如下几个纬度：
1.产品创新。企业通过研发、生产出更能满足顾客需要的产品，使产品性能更好、外观更美、使用更便捷、更安全、费用更低、更符合环保要求。
2.技术创新。企业采用新的生产方法或新原料，达到保证质量、降低成本、保护环境或使生产过程更安全和省力。
3.制度创新。这是从社会经济角度分析企业系统中各成员间正式关系的调整和变革。
4.职能创新。企业在计划、组织、控制、协调等管理职能采用更有效的方法和手段。
5.结构创新。企业设计和应用更有效率的组织结构。
6.环境创新。这不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过积极的创新活动去改造环境、引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。
对于任何企业来说，产品与服务是满足社会需要、参与竞争、直接体现企业价值的载体，因此这是企业创新的主要维度。今后，企业商业模式将由客户参与构建，突破点最可能出现在产品和服务创新领域。
商业价值网络变革
构建并融入商业价值网络，必将是现代企业的发展趋势。商业价值网络的发展将经历4个阶段：培育期、推广期、发展期和成熟期。
目前，中国市场的商业价值网络还处于培育期转向推广期的过渡阶段(即推广期的初级阶段)。
目前，IT信息技术正因互联网与ERP平台快速互相渗透，未来3～5年将是中国市场商业价值网络的推广期，先锋企业将凭借信息神经系统整合供应链且提升商业价值网络在整个市场的认知度。未来5～10年，将是中国市场商业价值网络的高速增长期。在未来市场环境中，“价格战”或资源掠夺式的恶性竞争会逐步退出舞台，取而代之的将是企业间共赢式的协同合作；单体企业间的竞争将会更多地演化为不同企业组成的产业生态圈之间的竞争。
因此，外部协作能力将成为企业核心竞争力的重要组成部分。
我认为，最理想的产业生态圈是：其中的每个单体企业都可以与生态圈中的合作企业实现高效、实时的协作。通过商业价值网络的构建，企业可以逐步靠近这一理想状态。目前，一些先进企业已经意识到，商业价值网络是中国商业模式转型的新方向，也将使得企业获得更多现代商业竞争的核心能力。
有效服务外包策略
外包是指企业战略性地运用外部资源来进行过去用内部人力、物力进行的经济活动。目前，企业外包涉及领域主要包括信息技术（55%）、行政管理（47%）、配送与物流（22%）、财务（20%）、人力资源（19%）。IDC的数据显示，2010年，全球服务外包市场中，ITO（信息技术外包）的规模为5877亿美元、BPO（业务流程外包）为6180亿美元。
目前，中国服务外包产业处于起步阶段，总体水平还较落后，多数业务是信息技术外包。我觉得，中国服务外包发展较缓的原因有很多，比如客户需求不成熟；外包服务企业良莠不齐，总体能力和质量较低；客户对外包有畏惧和排斥心理，使得沟通成本较高；外包商相对于客户，没有明显的成本优势和规模优势等。
面对中国外包行业现状，我总结了一些较为实用的企业进行服务外包的对策。首先，外包商需要最大程度地降低成本、提高效率，增强性价比；其次，由于企业选择外包的主要驱动力是使得人力资源具有灵活性，因此人力资源的灵活性对于外包商意义重大；再次，成功的外包从一开始就需要企业制定符合自身特点的战略与清晰的行动路线，可采取分阶段走的方法；最后，选择专业有效的合作伙伴，借助他们带来的新管理思路、成熟模式，为外包奠定成功基础。
中国制造业重塑竞争战略
金融危机的到来使得中国制造业的一些问题暴露得更早、更快，比如劳动力成本上升、新《劳动法》出台、汇率、退税政策等。
面对这些问题，中国制造型企业重塑核心竞争战略有两种路径：一是内生式战略（低成本），不依赖外在因素（劳动力、资源、环境等），真正掌握内生式的低成本竞争能力；二是持续差异化（创新），在营销模式、产品研发、物流模式等做到持续差异化，才能区别于竞争对手。当核心竞争战略重新确定后，企业决策层需要共同思考自身是否真正有能力在管理效率与效能上支撑核心战略的实现。此外，他们还要思考企业的IT能否体现在管理效率或效能上？IT策略与企业整体业务策略是否紧密连接？
如今，中国制造业正站在历史关口，这是IT的契机。IT可以帮助中国制造业重新梳理原有作业方式和流程、持续优化成本与流程、改进长期规划；IT能够助力中国制造业实现竞争战略和重塑核心竞争能力，创造领先的效率、提升管理效能。中国制造注定要从劳动力密集型走向世界级制造，IT的价值也将从成本控制、产品研发、营销和渠道管理、业务流程优化等逐步升级为独特的管理理念和方法，以及可控制的科学流程、国际化管理能力和团队。
新任CIO的头100天
我研究“新任CIO的头100天”目的在于：一是指导CIO新上任后的过渡期工作；二是完善CIO对当前IT状态的诊断方案。这既适用于新任CIO，也适用于变革中的现任CIO。我通过25年的从业经验，总结出CIO度过这头100天的基本原则。
第一，无论是新官上任，还是在现任组织，CIO所提出的主要项目和措施必须在12个月内见到成效，因此他对现状的了解和诊断的时间要缩短到3个月，这样项目完成的时间通常就只剩下6～9个月。所以，无论IT项目规模多么庞大、情况多么复杂，为了在规定时间内完成项目，CIO必须在头100天内识别出组织的关键问题何在，并制定出一系列应对方案。
第二，业务和IT之间的顾问式沟通尤为重要，即将就任的CIO有责任建立或完善业务与IT之间的对话机制。在IT策略与运营模式的制定、执行方面，IT和业务部门需要紧密合作。我建议，最好在新任CIO建立威信的时间内（即到任后百日内），建立起IT和业务的有效对话机制。
第三，成功的CIO通常将IT部门的工作视作业务，而不仅仅是技术服务提供者。要做到这一点，CIO首先要清晰地了解IT的业务价值、明确主要客户及其业务需求，将IT作为综合价值交付体系以优化其价值。事实上，将IT作为价值交付体系，是CIO进行“百日维新”的基础。
王文京
用友软件股份有限公司董事长兼总裁
邵冬
中国惠普有限公司副总裁/信息产品集团商用产品大客户部总经理
张侠
SAP大中华区首席技术官
白昱
海辉软件（国际）集团公司高级副总裁
缪青
QAD大中华区董事总经理
Ramon Diaz
深圳戴毅成信息咨询公司执行董事
