IT是企业的资源，而不只是成本。CIO们一直在探索、创新如何用好这个资源。
IT、信息化是什么？随着信息化步伐的深入，IT的角色在发生着巨大转变，CIO们对IT管理的探索与创新也层出不穷。
“把IT当作业务来经营。”万科企业股份有限公司副总裁陈东锋于8月21日在“2009中国IT价值峰会”上鲜明地提出，这得到了与会众多CIO的响应。神州数码（中国）有限公司信息化管理部总经理郑小维表示：“IT管理已经从功能型、项目型走到了服务型和战略型。”如家酒店集团助理副总裁邓树洪同样认为，IT发展应关注那些涉及提高公司核心竞争力的IT系统，逐步形成企业服务总线。
IT服务契约论
“不能总说业务部门是老大，他们提什么要求IT部门都要去实现，一旦实现不了，就是IT部门的责任，不能这样过日子！”上海期货交易所首席技术官李大鹏博士感慨道，这反映出不少IT部门在业务部门面前的被动地位。而目前几乎所有流行的IT治理方法学也都是将IT部门视作被动供应方，那么，如何实现业务和IT平等对话的机制？
李大鹏提出了一种新的模型：IT服务的契约论——业务部门提出目标和要求，技术部门提出成本与承诺，双方达成共识后，一个技术项目的生命周期才真正开始。假如业务部门要求上线某个项目，在规划之前IT部门需要让业务部门知道完成项目需要的资金、人力等成本以及收回成本的周期。李大鹏表示，IT与业务需要自始至终进行全透明的沟通。
流程再造
“手工有什么流程，信息化就模仿什么流程，这是误区。”南京军区福州总医院计算机中心主任陈金雄对此深有感触，“信息化必须以深入分析业务为前提，要全面推进、实现业务系统的高度集成。”
依照传统的医院就诊流程，患者首先需要挂号再就诊，医生开出处方后到药房划价，再去收费处交款，最后才能到药房取药。通过信息化建设和对业务流程的重新梳理，陈金雄对福州总医院的门诊流程、就诊机制进行了深度优化，在门诊采用一卡通预交金的收费模式，取消了挂号环节，令收费、登记等项目都在一个界面完成。福州总医院的门诊大楼设计就诊流量是每年80万人次，2008年已经超过120万，是原设计流量的1.5倍，即使在就诊高峰期仍少有排队现象。
依照陈金雄的设想，就诊流程在进一步优化后，门诊流量可达每年160万人次，相当于再造一座门诊大楼。福州总医院门诊大楼的投资是1.7亿元，这就是IT的价值。
IT全成本核算
在大部分组织，IT部门是典型的职能型部门，在运作上实行预算制管理。这个“传统”使得IT部门面临3大问题：首先，预算申报不容易，要将技术型花费的合理性和必要性，向非技术型的预算管理部门解释清楚；其次，要向业务部门摊销IT费用，就不可避免地要承受“IT太贵”的质疑和压力；最后，就是如何有说服力地说清楚IT的价值。
以前，郑小维和神州数码的IT部门一直被这些问题所困扰。这促使他们采用新的IT管理思路，从全预算制的职能型转向全成本核算制的服务型部门。
“2008年初，神州数码拨给IT部门的预算总额是0。”郑小维说。“0”意味着神州数码下拨的年度IT投资和费用预算为零，IT投入与支出均以IT部门为内部用户提供的服务收入支付且“收支=0”。预算为“0”，这令许多CIO沮丧的事，却让郑小维觉得激动。在她的带领下，神州数码IT部门将IT服务细分为若干项服务元素，并通过整合形成若干项服务条目及服务价格的服务目录。业务部门在享受这些服务时，需要先与IT部门签订内部服务协议和支付费用。
2008年结束时，神州数码实现了IT预算为“0”的目标，此外，还使IT用户满意度提升25%、IT员工支持用户比提升400%、IT用户人均成本降低48%。2009年，郑小维又与公司签署了第二个“0”预算目标，神州数码IT全成本服务的价值实践仍在继续。
在郑小维看来，全成本核算服务型IT的目的不是赚钱，更不承担利润指标，而是通过“从业务中来、用到业务中去”的良性循环，实现IT对业务的高效支撑；同时，通过业务部门对IT服务的付费过程，完成IT价值的呈现。
而陈东锋的“把IT当作业务来经营”的理念，无疑是IT全成本核算的延伸，也是IT部门从支持部门转变为相对独立业务单元的前提。
